Ledelse med 500 ord!
Den 4. oktober 2011 afholdt Social Business Learning konference om HR og sociale medier. Fokus blev sat på hvordan HR kan udnytte sociale medier til at fremme læring, videndeling og innovation i organisationen. I denne video giver indlægsholderne og workshoplederne et kort resumé af, hvad der skete på konferencen. Social Business Learning er et samarbejde mellem Hellmann HRS, Human Resources, ASTD Danmark, Strandgaard & Co og VidenDanmark.
Du kan se video’en her…
Som leder skal man kunne mange ting – der er mindst 4 discpliner man skal være mester i (se Fire disciplier en god leder er mester i…) og opgaverne er mange. Den fornemeste opgave er dog at sikre, at man har de bedst kvalificerede medabejdere. Det må jo betyde, at man som leder skal have fokus på og været skarp at rekruttere. Sjovt nok er det ofte en opgave, som ikke prioriteres særligt højt. I de virksomheder, hvor man er så uheldig at have en HR-afdeling, vælger lederen ofte at overlade rekrutteringen til denne. I virksomheder uden HR-afdelinger, sker det ofte at lederen enten klarer det med venstre hånd eller uddelegerer opgaven til en assistent eller sekretær.
Det er en stor fejl!
Lederen skal selv være den aktive og styrende i rekrutteringen – lederens egen succes afhænger jo af at medarbejderne kan levere varen og derfor er det jo ikke ligegyldigt hvem man ansætter… vel?
En ny medarbejder er dyr. Her tænker jeg ikke på omkostningerne ved at finde den nye medarbejder, men derimod om omkostningerne ved at have medarbejderen ansat. I gns. er en medarbejder ansat i ca. 4 år og i den periode skal vedkommende jo have løn (også under ferier) og medarbejderen bruger strøm, telefon, kaffe etc. Afhængig af typen af medarbejder taler vi om en omkostning ved en ansættelse, som kan være mellem 2 og 4 mio kroner sådan alt i alt.
Hvis man beder en leder om at anskaffe en ny maskine eller en ny bygning til en pris på 2-4 mio, så vil de fleste ledere bruge ganske lang tid på at lave kravspecifikationer, vurdere levereandører og udvælge den helt rigtige maskine/bygning. En rekruttering derimod klares med en simpel jobannonce (som ofte er en nekrolog over en tidligere medarbejder eller en kopi af en eksisterende medarbejds jobbeskrivelse), lidt hurtig gennemlæsning af CV’er og maksimalt to interviews af ca en times varighed. Ups… Det er bare ikke godt nok.
Enhver rekruttering er en kærkommen lejlighed til at revurdere de arbejdsopgaver, der udføres – skal der ændres på hvad, hvornår og af hvem? Det er også en lejlighed til at revudere de nuværende medarbejdere – hvem er stjerner og hvem er vandbærer? Dertil skal der gøres overvejelser omkring hvorvidt den nye medarbejder skal ligne nogle af dem, der er der i forvejen eller om det er en god mulighed for at skabe diversitet ved at ansætte en ny persontype med en anderledes profil. Jobbet skal beskrives som en vare, der skal sælges – dvs. sproget, stilen og det grafiske skal tiltale lige præcis den målgruppe man ønsker at få fat i. Så skal opslaget eksponeres for de rigtige emner – de aktive jobsøgende (se Jagten på den passive medarbejder). Så skal der læses CV’er og ansøgninger og prioriteres. Relevante skal udvælges til interviews – evt. med en fkarp telefonprescreening først for at sikre et fornuftigt niveau i både antal og kvalitet. Dybde-interviews og evt. test – lidt afhængigt af jobbets karakter og så til slut den endelige udvælgelse og forhandling om vilkår.
Elt i alt en kæmpe opgave, der tager tid hvis det skal gøre ordentligt – men det kan betale sig! Lederen høster jo også selv alle gevinsterne i form af højere produktivitet, lavere personaleomsætning, højere kvalitet etc. Forskellen på en topperformer og en gennemsnitsmedarbejder er ganske markant! Det siger McKinsey også: http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf
“Vi skal bare ansætte de dygtigste og mest intelligente mennesker. De behøver ikke ledelse, de kan godt selv finde ud af tingene”. Uha – det er godt nok en fejlkonklusion af dimensioner. Bag denne udtalelse ligger en forståelse om hvad ledelse er, som er milevidt fra sandheden. Faktisk tyder det på, at der er byttet helt rundt på begreberne ledelse (leadership) og styring (management).
Det er sandsynligvis korrekt, at de bedste og mest intelligente medarbejder har mindre behov for styring end gennemsnittet. Det forudsættes dog, at de har klart og tydeligt har fået ‘vist vejen’, dvs. deres mål er klare og entydige og at deres roller er veldefinerede. Hvis det skal være optimalt, skal de også have en oplevelse af, at de bidrager til noget større og en klar linie til virksomhedens strategi og overordnede mål skal også være på plads. Så skal de nok selv finde ud af hvad de skal lave og hvordan de skal lave det ligesom man også kan regne med, at de selv kan prioritere og organisere. Alt det har bare ikke noget med ledelse at gøre! Det er styring…
Ledelse (og især god ledelse) handler om at hjælpe den enkelte til at udvikle sig fagligt og personligt og om at skabe performance og resultater, som den enkelte ikke alene kunne nå frem til. Det handler om at motivere, coache, udfordre og stille krav. Den gode leder får medarbejderen til at nå højder, som medarbejderen ikke selv troede var mulige. Der er mange håndtag at skrue på for en leder og kunsten består naturligvis i at finde de rigtige og dreje præcist så lidt eller så meget, at de ønskede resultater opnås.
Det giver næsten sig selv, at en dygtig og intelligent medarbejder skal ledes på et meget højere niveau end gennemsnittet. Lederen skal selv være overordentligt god klædt på for at kunne håndtere en sådan udfordring – han skal bla. kunne byde på en stærk faglighed, gode menneskekenderegenskaber og lang erfaring for hvad, der virker. Den gode leder løber hele tiden foran og bereder vejen for medarbejderen og har man en medarbejder, der løber stærkt, så skal lederen løbe endnu stærkere. Dermed bliver det ‘korrekte’ udsagn snarere: “Vi skal bare ansætte de dygtigste og mest intelligente mennesker. Så skal vi selv være knivskarpe og være klar over at ledelsesopgaven bliver markant sværere”.
Måske er det i virkeligheden årsagen til den originale udtalelse. Vedkommende er godt klar at lederegenskaberne ikke er de bedste og derfor vælges en strudsetaktik for at slippe for konfrontationen med virkeligheden. Det er en meget risikabel strategi, da det klart øger risikoen for at den bedste og mest intelligente medarbejder ikke føler sig udfordret og ‘taget hånd om’ og derfor finder nye og grønnere græsplæner. Som beskrevet i en anden artikel om passive og aktive jobsøgere, er det jo netop de dygtigste, som også er de mest fremdastræbende, nysgerrige og ambitiøse – de gider ikke middelmådighed.
Så – ja, ansæt kun de dygtigste og mest intelligente, men vær klar over at kravene til dig som leder vokser voldsomt i den forbindelse. Sørg for at være i front og hold gang i din egen udvikling. Lad være med at ansætte middelmådige mennesker bare for at du kan ligge i front uden at øge din egen indsats. Hvis alle i din organisation gør det, vil det gå helt galt. Forestil dig, at alle kun ansætter folk, som er lavere end dem selv – bare for at kunne fortsætte med at være den højeste. Til slut ender det med at der kun er dværge i din organisation (ikke at der er noget galt med dværge, men du forstår billedet).
Aktive medarbejdere
Umiddelbart kunne man jo tro, at overskiften henviser til en chef, der gerne vil sikre effektivitet og derfor er på jagt efter passive medarbejdere i sin organisation så han han enten kan fyre op under dem eller fyre dem…
I virkeligheden henvises til de mange virksomher, chefer og HR-ansvarlige, som af en eller anden grund tror/synes/mener at passive mennesker er mere værd og mere relevante og mere attraktive end aktive mennesker. Jobannoncemedier med begrænset effekt (først og fremmest aviserne, men også nogle mindre effektive online jobdatabaser) har med en vis succes fået bildt en masse mennesker ind, at det er vigtigt at ramme de passive jobsøgende når man skal finde nye medarbejdere. Den underliggende præmis, er at de dygtige og attraktive kandidater allerede har et godt job, hvor de er tilfredse med løn, arbejdsopgaver, udviklingsmuligheder, ledelsen etc. etc. og derfor ikke søger nye udfordringer.
Holder den hypotese vand? Næppe! Adskillige analyser viser, at rigtigt mange ikke er tilfredse med alle forhold i deres nuværende job. På worlkifepartners.dk fandt jeg flg. lille udpluk fra en analyse som ASE har gennemført:
“JOBSKIFTE PÅ GRUND AF UTILFREDSHED
Årsagerne til jobskifte skal findes i det psykiske arbejdsmiljø, viser en analyse fra ASE. De vigtigste grunde til, at medarbejdere vælger at søge nyt job er utilfredshed med opgaverne og ledelsen.Over halvdelen af lønmodtagerne skifter job på grund af kedelige arbejdsopgaver og utilfredshed med cheferne. Først på en tredjeplads dukker utilfredshed med lønnen op som årsag til, at man ønsker et jobskifte. Det fremgår af en ny analyse fra ASE.
Ansatte prioriterer opgaver højere end løn
446 lønmodtagere er blandt andet blevet spurgt, hvad årsagen er til, at de søger nyt job. Heraf svarer hele 57 %, at de ikke finder arbejdsopgaverne spændende nok, mens 54 % er utilfredse med ledelsesstilen. Under halvdelen, nemlig 46 %, søger nyt job på grund af utilfredshed med lønniveauet.Men løn betyder mere det nye sted
Men prioriteringerne er anderledes, når lønmodtageren bliver spurgt, om hvad de vægter ved den nye arbejdsplads. Så bliver lønniveauet lige så vigtig som ledelsesstilen. Højst prioriteret er fortsat spændende arbejdsopgaver.”
En hypotese som er mindst ligeså holdbar som “de passive er bedre” kunne være, at netop de dygtigste også er de mest ambitiøse, videbegærlige fremadstræbende mennesker, som ikke lader sig nøjes med det næstbedste. Hvis dette holder stik, så kunne man godt tænke den tanke, at de passive – altså dem, der ikke aktivt søger nye udfordringer – i virkeligheden er de sløve og uambitiøse, der blot tilpasser sig og lader sig nøjes med noget, der ikke er optimalt – og de er heller ikke de dygtigste! Fred være med dem – det må de jo om. Men er det den type medarbejdere du ønsker i din organisation? Vil du ikke hellere have de ambitiøse, de dygtige og dem, der stiller høje krav til sig selv og deres omgivelser? Det vil jeg i hverttilfælde. Det er jo den type medarbejdere, der sikrer udvikling og fremgang i en virksomhed. En, der kan udfordre og stille svære spørgsmål, en der ikke tror på “sådan plejer vi at gøre”, en der er nysgerrig og ambitiøs. En klog mand sagde engang, at den rationelle man tilpasser sig verden og verden tilpasser sig den utilpassede (husker ikke hvem, men hvis du ved det så giv mig et praj).
Lad os tage et eksempel fra den virkelige verden. Et museum i Jylland søger en ny medarbejder – en kunstpædagog. Meget snævert og specialiseret job. Er det nu bedst at ramme bredt blandt f.eks. læserne af en søndagsavis og så håbe på at en eller flere af dem synes, at dette lyder lige præcis som noget for dem eller skal man hellere satse på at blive set af en lille snæver gruppe, som specfikt har ledt efter job med netop dette indhold/af denne karakter? Hvilken af metoder tror du virker bedst? Lad os nu antage at blandt de tilfældige læsere af avisen, er der faktisk et par kunstpædagoger. De har egentlig ikke tænkt på at søge job – de har det jo fint hvor de er. Vil de så lade sig friste af en jobannonce? Måske. Hvis vi antager at de gør og at de rent faktisk sender en ansøgning – hvordan vil de kandidater så klare i konkurrencen med de to til tre fokuserede og målrettede kandidater, som selv aktivt har fundet frem til jobbet og hvor deres motivation er drevet af ønsket om at prøve nye områder, udvikle sig og være nysgerrig?
Umiddelbart synes jeg svarene er entydige og nemme at forstå, men hvorfor i alverden er der så al den hype omkring “passive jobsøgere” og en tyrkertro på at de skulle være bedre end andre. Jeg kan ikke se det, men måske du kan overbevise mig?
Nedenfor er skitseret tre dilemmaer. De relaterer sig alle til rollen som salgschef og har været brugt ved screening af ansøgere til Jobindex. Hvad er dine svar på disse dilemmaer?
En af dine medarbejdere har igennem længere misset sine salgsmål. Efter det første kvartal havde du en samtale med hende, hvor du gjorde klart, at det hun måtte oppe sig og skrue op for indsatserne. Efter dette kvartal kan du se, at hun fortsat ligger lavt og hendes indsatser er heller ikke på plads – antallet af salgsbesøg den seneste måned ligger 50% under det forventede/aftalte niveau.
Du har også bemærket, at hendes humør svinger meget – ofte er hun kort for hovedet og snerrer af sine omgivelser. Senest har en af hendes kolleger klaget over hende til dig og fortalt at hun også snerrer af kunderne.
Din chef er presset – han er ansvarlig for en division, som kører alt for langsomt og hvor pengene fosser ud af kassen. Han presser derfor dig for at du sammen med dit team skal levere resultater i form af salg her og nu. Alternativt må han ’finde en løsning’.
Hvad gør du?
Du er netop blevet ansat som salgschef i en mindre produktionsvirksomhed. Du skal være chef for et par sælgere, som har en hel del år på bagen i virksomheden. Ud fra regnskaber, samtaler med ejeren etc. ved du, at performance er OK, men du har også en stærk overbevisning om at du vil kunne løfte niveauet markant med dine værktøjer, metoder og motivationsevner.
Den dag du starter får du at vide, at en af de gamle sælgere også havde søgt stillingen som salgschef og hun er nu ekstremt negativ over at du fik jobbet! Tilfældigvis er det den samme sælger som også har det største budget og det vigtigste kunder.
Hvordan vinder du hendes tillid og respekt?
En af dine sælgere leverer super salgsresultater måned efter måned – langt over budget. Samtidig får du klager fra stort set alle i virksomheden om at han er utålelig, skaber sig som en primadonna og i øvrigt ser stort på virksomhedens regler og værdier. Du oplever selv at han er meget medgørlig og pleasende, men en dag finder du en udskrift af en mail han har skrevet, hvor han fortæller en af sine venner hvor håbløs en chef han har.
Hvad gør du?
Først og fremmest er det naturligvis relevant at se på hele ansættelsesprocessen, men lige nu og her er fokus altså på ansættelsesinterviewet.
De fleste har ingen egentlig træning i at lave ansættelsesinterviews. Det er der sådan set ikke noget underligt i eftersom der findes meget få udbydere af den type træning. Det ærgelige er bare, at det betyder at der er en stor risiko for at interviewet ikke har den ønskede effekt – nemlig at afklare om en kandidat er den rette til det ledige job!
Hvad er det man forsøger at afdække i et interview? Inden interviewet har kandidaten forberedt sig på de spørgsmål, som han regner med at få. Oftest er det en memorisering af CV’et og evt. noget om stærke og svage sider. Intervieweren derimod har forbedret sig ved at læse CV’et og notere sig de detaljer, som kunne være interessant at få uddybet. Derudover har de bedste også en spørgeramme med en række standardspørgsmål (“Hvad er årsagen til at du søger dette job?”, “Nævn dine stærkeste sider” og “Nævn en eller to af dine svage sider”). Afsted det går…
Rigtigt mange interviews kommer til at handle om ansøgerens faglige kvalifikationer(skills). Det er selvfølgelig ikke uvæsentligt, men et godt screenet ansøgerfelt har jo allerede fået frasorteret dem, der ikke har de faglige kvalifikationer – ok, ikke alle er dygtige nok til at screene men det er jo en helt anden problemstilling!
Jo mere den, der interviewer selv er fagligt funderet jo større er chancen for at interviewet bliver fokuseret på at afdække faglige kvalifikationer. Dels er det jo spændende for intervieweren at drøfte faglighed og dels er det dejligt nemt – det er så at sige spil på hjemmebane. Endelig er der selvfølgelig også en risiko for at intervieweren ser det som en mulighed for at flashe sine egne faglige kvalifikationer, men lad os se bort fra denne teoretiske mulighed…
Efter endt interview er kandidatens faglige kvalifikationer helt afdækkede og profil står helt skarpt. Nu gælder det så bare om at vælge. Problemet er, at der ikke er nogen sammenhæng mellem kandidatens faglige kvalifikationer og sandsynligheden for succes i jobbet (givet at kvalifikationerne dog er på et vist minmumsniveau så opgaverne rent faktisk kan løses af kandidaten).
I stedet for at fokusere interviewet på faglige kvalifikationer (skills), bør man fokusere det på indstilling (attitude) og passion. De fleste stiller spørgsmålet “hvad får dig til at søge netop dette job?” og det er en god vej at gå. Det handler nemlig om at afdække motivation. Sørg for at få stillet spørgsmål om kandidatens reaktion på f.eks. forandringer, ekstreme krav og usikkerhed. Er der tale om en kandidat, der ser muligheder i forandring eller som frygter det og foretrækker det kendte? Kan vedkommende elske sine opgaver eller ønsker han bare at passe sit job? Hvad er ambitionerne?
Carol Quinn fra HireAuthority har skrevet en række spændende bøger om hvordan man ansætter high-performers. Hun har ligeledes lavet en række videoer med tips og tricks til det gode interview og naturligvis har hun en website, hvor hun fortæller om alt dette.
Links til http://www.hireauthority.com/
God fornøjelse!
Niveau 5 Leder (se John Collins 'Good to great') med fokus på motivation, engagement og jobglæde. Særlig interesse for sociale medier, Generation Y, gadgets og marathonløb!
