Hvis det er en udfordring at være leder, så er det en endnu større udfordring at være leder på tværs af grænser – altså at være leder for medarbejdere i andre lande. Selv hvis vi holder os indenfor vores eget nærområde Norden, er der tale om ekstraordinære og spændende udfordringer. Her i Norden ligner alle hinanden på ydersiden – lyst hår, høje, åbne og imødekommende. Bag facaden er der dog endog store forskelle – måske…

Ført en lille hurtig (og helt uvindeskabelig) karakteristik af de nordiske folk. Udgangspunktet er en nordisk vrksomhed, hvor lederne fra de nordiske lande mødes for at diksutere strategi, lægge planer og aftale eksekvering.

Danskerne
På mødet stiller danskerne hele tiden spørgsmål. Den øverste leders autoritet udfordres og der kommer mange forslag på bordet. Danskerne taler meget, går lige til sagen og helt til stregen. Efter beslutningerne er taget, stiller danskerne fortsat spørgsmål ved om ikke man kunne gøre noget andet.

Svenskerne
Svenskerne taler ikke så meget. De er som oftest enige med den øverste leder, men de vil gerne have alting forklaret i detaljer og alting skal begrundes. Svenskerne vil sikre sig, at de ‘er med’ i beslutningen. Når beslutningen er truffet, så eksekveres den uden slinger i valsen og uanset om det skulle vise sig, at beslutningen var dårlig. “Nu har vi besluttet det, så gør vi det. Punktum.”

Nordmændene
De taler næsten ligeså meget som danskerne. Som regel med indvendinger og alternative forslag og især med historier om hvordan “man gør i Norge”. Entusiasmen er stor og beslutninger tages gerne. Efter beslutningerne er taget, gør nordmændene præcis som de selv har lyst – uanset hvad der er aftalt.

Finnerne
En finne på et møde er en tavs finne! Når finnen taler er det for at sige, at det ikke kan lade sig gøre. Det er prøvet før, økonomien i verden er uholdbar, teknologien vil overhale beslutningen etc. Finnerne accepterer beslutninger, men eksekverer ikke – det er jo ligemeget når det alligevel ikke kan lade sig gøre.

Naturligvis er der tale om grove generaliseringer, men et gran af sandhed er der dog – hvis du som leder har arbejdet med Norden, så vil du sikkert kunne genkende elementer fra ovenstående. Efterhånden som lederen opbygger erfaring med denne tværkulturelle ledelse, bliver det naturligvis nemmere at gennemskue hvornår der reelt er tale om forskelle i kultur etc. og hvornår forskellene i virkeligheden dækker over noget andet. Ganske ofte vil det vise sig, at de såkaldte forskelle skyldes en af to ting:

1. Individets egne erfaringer i livet. Ofte vil den enkelte have tendesn til at generalisere ud fra sig selv og antage, at alle andre er på samme måde. Når man så mødes med f.eks. en beslutning truffet af en med en anden kulturbagrund eller natinalitet og denne beslutning ikke passer med egen overbevisning, så bliver det hurtigt til “sådan gør man ikke her i ….”. Det er naturligvis forkert for andre individer kan have en anden perception af “sådan gør vi her”.

2. En bekvem undskyldning. Er man ikke i stand til at eksekvere eller til at skabe de aftalte resultater, så er det altid en bekvem forklaring, at “sådan fungerer det ikke her i …”. Det er et argument, som det er svært at modsige. Der er sandsynligvis også en snært af (1) i dette.

Lederens opgave er at se igennem disse “undskyldninger” og det gøres naturligvis bedst gennem erfaringer. Har man som leder ikke erfaring med ledelse på tværs af grænser, så er det rigtigt vigtigt at opbygge netværk med andre ligesindede og sikre sig mulighed for at kunne stille spørgsmål som: “min norske landechef siger…., er det korrekte, at dette er sådan det fungerer i Norge?” Så er det reletivt enkelt at be- eller afkræfte påstande og gennemskue om det er enten ubevidste eller bekvemme undskyldninger.

Leder du på tværs af grænser? Hvilke erfaringer har du gjort og har du et netværk, du kan spare med om dette?

Image: dan / FreeDigitalPhotos.net

Efterhånden kan man ikke læse en erhvervsorienteret avis eller en ny management bog ude, at man skal læse portrætter af ledere, som ud over at de arbejder 50-70 timer om ugen også får tid til at løbe marathon i alverdens storbyer. Som enhver, der har prøvet at løbe et marathon også ved, så er det jo ikke bare det at løbe 42.2 km – det er jo de enorme mængder af tid, der går med træningen op til løbet. Afhængigt af ambitionsniveau er det ikke usandsynligt, at der ugentligt skal tilbagelægges 40 til 60 km og selv for de hurtigste tager det altså en hel del tid. Læg dertil transport til og fra træning, badning og hvad der ellers hører til. Det bliver til ganske mange timer om ugen.

Hvad er det ved marathon som gør, at det matcher så godt med ledelse?

Det er et ambitiøst mål
Når man beslutter sig for at løbe et marathon for første gang, er der tale om et stort og ambitiøst mål. De fleste ledere trives ved og motiveres af store ambitiøse mål. Når man har gennemført det første er det også nemt at skrue op for ambitionerne – man kan sætte mål om at gøre det hurtigere eller om at løbe flere indenfor kort tid eller måske endda udvide til ultraløb på 50 km eller mere. Fællesnævneren mellem løb og ledelse er altså ambitiøse mål.

Løb er individuelt, men egner sig perfekt til team-indsatser
Når først man er ude på ruten, så er det kun ens egne ben og ens egen hjerne, der kan skabe succes’en. Man er alene om det og lykkes det kan man tage hele æren og kikser det skal man tage hele skylden. Præcis den samme mekanisme gælder for ledere. Det er et ensomt job, hvor man kan nyde succes’en når det lykkes og skal bearbejde nederlaget når man kikser. Det tiltaler de fleste ledere, som jo ganske ofte drives af motiver omkring behovet for at bevise noget for sig selv og andre. I marathonløb gælder dog, at gode træningspartnere og måske endda en gruppe man kan følges med under selve løbet, er afgørende for at man overhovedet får trænet og presset sig selv til at blive bedre. Det gælder også i ledelse – både medarbejdere og andre lederkollager er ‘løbe-teamet’ omkring lederen, som hele tiden holder lederen til ilden og kan støtte, inspirere og coache undervejs.

Hvad nu hvis man ikke gider løbe marathon – kan man så være leder?
Ja, selvfølgelig! Hovedsagen er jo, at en leder elsker at arbejde med andre mennesker, har lyst til at skabe resultater og er i stand til at motivere både sig selv og andre. Men… det er klart, at marathonløbere er bedre ledere – synes du ikke også det? Løber du selv? Hvor meget og hvornår skal du løbe dit næste marathon?

Som leder kender du alt til at have travlt og komme sent hjem fra job. Mere end én gang har du sikkert snuppet et par hurtige håndmadder eller måske endnu værre – noget fastfood eller lidt snack. Det holder ikke! Heldigvis findes der alternativer og et af dem er, at få leveret ingredienser og opskrift til lækker og velsmagende mad, som det kun tager 25 minutter at tilberede.

Hvad er det du får hos Retnemt.dk?
De gør det nemt for dig at forvandle friske, gode råvarer til lækker, varieret middagsmad. Deres opskrifter spænder fra nyfortolkning af danske klassikere til fordanskede retter fra eksotiske lande. Alle måltider er rige på vitaminer og mineraler og er ernæringsrigtigt sammensatte og så er maden nem at tilberede – også for børnene og de knap så øvede.

Det kan varmt anbefales!

Som leder kan man ikke undvære en Ipad. En god leder kan slet ikke. Enhver leder ved hvor vigtigt det er at kommunikere, være up-to-date og have styr på projekter, møder, kontakter etc. I de gode gamle 80′ere var Time Manager og Time/system enhver leders uundværlige støtte – her kunne man systematisere sine projekter, planer, kontakter og daglige gøremål. Det virkeligt dygtigere brugere kunne endda binde det hele sammen og få det passet ind under Nøgleområder og på den måde skabe sammenhæng og overblik. En ting man dog ikke kunne med disse papirbaserede lædermapper, var at kommunikere med andre – holde kontakt og informere.

Apples iPad har afløst papirsystemerne. Med de rette Apps kan lederen skræddersy sit eget særlige setup og få netop de funktioner og muligheder, som er relevante. Sjovt nok er en del af disse Apps i øvrigt lavet så de i høj grad som muligt ligner de gamle papirsystemer ligesom der efterhånden findes et hav af omslag til iPad som får dem til at ligne – og fylde ligeså meget som – de gamle lædermapper.

Out of the box er iPad født med en adressebog, en kalender og et e-mail system. Disse tre Apps spiller sammen med Outlook, Gmail, Google Calendar etc. så det er relativt enkelt at sikre sammenhæng mellem alle de kontakter, møder, to-do’s etc. som man arbejde med og synkronisere disse relativt smertefrit mellem iPad og arbejds-PC’en.

Hvilke øvrige Apps der skal være på en leders iPad afhænger naturligvis af både behov og temperament, men oplagte muligheder kunne være Dropbox til at udveksle filer, MeetingPad til mødenoter, Skype til videokonferencer og Instapaper til opsamling af spændende artikler etc. på nettet til senere læsning.

Til den mere kommunikative del er både Facebook og Twitter jo oplagte, men Flipboard som samler indhold fra både sociale medier og mere traditionelle online medier i et let og overskuelig ‘personligt’ magasin er bestemt også relevant. WordPress til blogging er vel et must…

En fornuftig samling af relevante aviser og magasiner er også på sin plads – præcist hvilke må afhænge af branche og interesser, men Børsen og Berlingske Business er relevante for de fleste.

Tripit er uundværlig hvis lederjobbet også indebærer rejser og et fornuftigt bibliotek med gode business-bøger er nærmest en selvfølge.

Med alle disse Apps kan ethvert behov for planlægning, tidsstyring, kontakt med netværket og generel kommunikation klares fra ét sted. Tilsvarende er alt læsestof til rådighed til læsning hvor og hvornår det måtte passe ind.

Alle Apps kan naturligvis findes i Apples App-store på http://itunes.apple.com/us/genre/ios/id36?mt=8

Hvilke Apps har du på din iPad?

Spørgsmålet er dukket op efter, at jeg har læst biografien om Steve Jobs. Ingen kan argumentere mod Apples enorme succes under Jobs anden regeringsperiode, så et eller andet må han jo have gjort rigtigt. Der er efterhånden rigtigt mange eksperter og andre folk, der er langt klogere end jeg, der har givet deres bud på hvad præcist det var, der gjorde Apple til en succes og Steve Jobs til en så beundret leder, at han nærmest har status af gud. Det vil jeg så undlade af frygt for enten at gentage kendte hypoteser…

Min oplevelse af at læse biografien var helt klart, at Steve Jobs var en usædvanligt frastødende person som på ingen måde udviste nogle sympatiske træk. Hans tilgang til andre mennesker var så ubehagelig, at jeg faktisk har svært ved at forstå, at der overhovedet var nogle, der ville arbejde sammen med ham. Måske skyldes det at virkeligheden var mere nuanceret end biografien umiddelbart antyder. Et af de mønstre som Steve Jobs fulgte var bl.a. at totalt nedgøre andres ideer – både overfor idemanden og overfor tredjepart. Og i tydelige vendinger! Få dage efter kunne han så komme og præsentere selvsamme ide som genial og som sin egen – det er ganske enkelt for lavt. Det må være enhver lederes pligt, at fremhæve sine medarbejdere og give dem al den anerkendelse, der er muligt. Et andet fast møsnter var “reality distortion field”-konceptet. Åbenbart kunne Jobs tale mod bedre vidende og totalt ignorere facts og kendsgerninger hvis det ikke lige passede ind i hans verdensbillede. En sådan evne gør det umuligt for andre at føre en reel dialog og bygge på hinandens ideer og tanker.

Steve Jobs egen ‘forklaring’ på sin frastødende måde at lede på, var øjensynligt, at han ønskede at stille ekstremt høje krav for at sikre ekstremt høj kvalitet – både i produkter, i processer og i ledelse. Den del er jo sådan set nobel nok – man skal naturligvis ikke acceptere middelmådighed eller ligefrem slaphed og slendrian – men behøver man træde på sine omgivelser for at opretholde en høj standard? Steve Jobs havde et ønske om kun at arbejde sammen med A-typer – de bedste af de bedste. Klart, det tror jeg de allerfleste foretrækker. Lederens opgave må være dels at identificere disse A-typer og dels at spotte de B-typer, som med rette ledelse kan blive til A’er. Lederen skal få det bedste ud af sine medarbejdere og her tror jeg, at en balance mellem høje krav og standarder og så en anerkendende og inkluderende ledelsesstil giver de bedste resultater.

Men! Måske er det mig der tager fejl og det er derfor at jeg ikke blev CEO hos Apple…

Skal det nu også kræve mod at være leder? Ja, det skal det!

Som leder skal du være modig nok til at turde træffe beslutninger – også de upopulære. Det er nemt nok at være leder når alt går godt. En overgang talte man om Pizza Management i dotcom-branchen. Det var den type ledelse, der handlede om at udbryde “godt gået drenge, vi skal lige have de sidste detaljer med - jeg bestiller pizza!” når medarbejderne sad sent om aftenen og kæmpede med at få en website færdig, levere de sidste varer eller hvad de nu var beskæftigede med. Selv de mest inkompetente chefer (ja, chefer, ikke ledere) kunne have succes med den stil – uanset hvad de gjorde, så gik det jo kun en vej og det var opad. Samtidig skulle de ikke selv betale for pizza’er, det gjorde investorerne jo!

Efter dotcom-nedturen, hvor mange chefer heldigvis måtte vige pladsen for rigtige ledere, var der igen en periode med fuld fart frem. Heldigvis havde mange lært lektien – både chefer og investorer, så Pizza Management fik ikke en så central rolle. Den store nedsmeltning i 2008 og den efterfølgende ‘krise’ har forhåbentligt udryddet de sidste pizza-slides. I en virkelighed, hvor forandring sker med ekspresfart og usikkerheden er enorm, er der for alvor brug for ledere, der kan træffe svære beslutninger. Beslutninger om at skære bort, vælge fra, reducere medarbejderstaben og andre meget svære og tunge beslutninger. Det kræver mod. Personligt mod.

Det gode ved alt dette, er at medarbejderne værdsætter modige ledere. De har stor respekt for en leder, der er i stand til at lytte til input og så træffe sine beslutninger, forklare dem på en ordentlig og ærlig måde og derefter eksekvere på dem. Det er bestemt ikke alle, der er glade for mange af de beslutninger der tages, men på den anden side er det at være leder jo heller ikke en popularitetskonkurrence. En leder behøver ikke være elsket, men det er afgørende at hun er respekteret – også af dem, der er ‘ofre’ for beslutningerne.

Hvor modig er du?

Den 4. oktober 2011 afholdt Social Business Learning konference om HR og sociale medier. Fokus blev sat på hvordan HR kan udnytte sociale medier til at fremme læring, videndeling og innovation i organisationen. I denne video giver indlægsholderne og workshoplederne et kort resumé af, hvad der skete på konferencen. Social Business Learning er et samarbejde mellem Hellmann HRS, Human Resources, ASTD Danmark, Strandgaard & Co og VidenDanmark.

Du kan se video’en her…

This is my second article in english in order to experiment with the language barrier in atracting readers. Please rate the article and help me find out if I should continue in english or go back to danish…

Many years ago, I was part of a group of four starting a combined art gallery and up-scale café. It was well before that became a well-known combination and it was also while I was too young to really know about business, leadership etc. Anyway – we were four dynamic guys and we soon diveded the management roles between us. The oldest guy – already in his 30′s at that time! – wanted to be responsible for the employees. It soon became clear, that what he really liked was to visit other cafe’s and restaurants in Copenhagen ‘scouting’ for talent that he could offer a job at our place. Funny enough it also turned out that the most talented candidates were young women between 18 and 25 years of age… OK, fine – he went ahead and found good talent and he interviewed and hired. Actually a well done and sober job.

After a while, it became quite clear that the four os us were absolutely not masters in the business – we were loosing money and it became time to lay off the employees and start working ourselves (today I think this should have been what we did from the start, but we thought we could just enjoy and have fun while others did the hard work). Now this very ‘professional’ manager was no longer so happy with his HR-role – actually he told me, that he felt uncomfortable laying off people and aksed me is I could do it. Clearly I did not like it either, but life is tough and I went ahead. Everything was very un-dramatic and very calm.

Why was it that this guy could only handle the fun part of the job? And was he really different than other managers and leaders? Is that sort of chicken behavior acceptable? I think not. Stand up to leadership – or get out of here! A real manager or leader that is able to tell people the ugly truth face to face in a polite and respectfull maner is the one who deserves to be a manager/leader. All others should just realize that they are not worthy of the respect and followship from other people and therefore they should get out of here.

The experience back then taught me a few lessons. First, you need to be able to take the ugly part of the job as well. Secondly, no one should ever be layed off as a suprise. Maybe this point is the most important. As a leader you have the resposnibility to keep everyone up to date with the situation. Never hide the facts, tell them about the bad economy or whatever could jeopardize their jobs. If the problem is their personal performance, the leader must make sure to discuss this at an early state and ask for improvements etc. while guiding and coaching to allow the employee to improve. Simply saying: “sorry, you are fired. Your results are not good enough” should never be used. Only “sorry, even after talking with you about performance and working with you on your (sales)skills and even after we set specific targets and deadlines it is clear the improvement has not been there. Therefore I have to execute on the descision to let you go unless improvements were made”.

The way I do this in practice is to follow a policy saying: first you take a face-to-face dialog about performance and clearly staes what is not acceptable and what level and type of improvement is desired. Give this time to work. If performance is stiill lagging, make the statement even more clear by underlining that this is a verbal notice of warning. Still no improvements? A written notice of warning clearly stating what is wrong and what is desired. Miss on that and next step is a nice and firm goodbye. As manager or leader, your job is to make your employees succeed, not fail. Communicate, be clear and help as much as possoble and never let a lay-off be a surprise. Yes, the proces can be long, but you as a leader or manager will know how long it should be in your type of business and by acting timely, you are in control of the time spent.

Image: David Castillo Dominici / FreeDigitalPhotos.net

Hver dag møder du nye generation netværkere, du møder dem blandt dine kunder, blandt dine kolleger og du møder dem som konkurrenter. Den nye generation er hardcore motivation 3.0 mennesker, der har de sociale medier og internettet som en del af deres DNA. De tænker ikke over hvordan Skype virker og hvad det kan bruges til – de bruger det bare. Gary Hamel siger at internettet er innovationens operativsystem, jeg
tror på at de sociale medier og internettet tilsammen er motivation 3.0´s operativsystem. Men hvad er dit forhold til de sociale medier og virtuelt samarbejde for den sags skyld?

SKAL vi sidde sammen og spytte i den samme kedelige kaffe, for at bekræftige hinanden i at verden er af lave, og vi kun kan håbe på et mirakel der sender verden tilbage til 1975-niveau igen?

Tjaa – for nogle (læs: jeg tror mange) ledere er det vel hvad vi gør, når vi stadigt bygger stærkere command-control systemer, lukker af for brug af sociale medier i arbejdstiden og bruger stadigt mere tid på overfyldte motorveje, mens vi i stedet kunne gøre verden et bedre sted at leve. Vi demotiverer højtuddannet arbejdskraft i et tempo, som det aldrig er set før – højtuddannet arbejdskraft som hvis de er topengagerede og motiverede kan flytte din organisation til en hel anden liga.

Det forudsætter dog at du bruger lidt energi på at forstå hvad ledelse 2.0 er for en størrelse. Se evt. denne fantastiske video, hvor Gary Hamel giver sit bud på hvad ledelse 2.0 er for en størrelse: http://bit.ly/nUEBLy

Det er her allerede og næste generation af medarbejdere er allerede godt igang herude på arbejdsmarkedet og bund og grund har du vel egentligt kun 2 valgmuligheder:

1. Finde ud af hvordan du dyrker det enorme potentiale i generation netværk (og egentligt også vores egen generation)
2. Håbe på et mirakel

I sidstnævnte tilfælde – så kan det anbefales at spille Lotto, der er i det mindste nogle vindere i det spil henover året.

Husk også at hilse på mig på:
http://foquz.wordpress.com

Af gæsteblogger Jesper Koch

En af Australiens mest kendte erhvervskonsulenter, Bernard Salt, har udtalt

“Jeg har fået nok af Generation Y, (…) Sandheden er, at jeg er rimelig misundelig på Generation Y. De er bare i starten af 20erne, og det samlede erhvervsliv er allerede utroligt optaget af, om de har det godt med deres arbejde. Føler I jer værdsatte, Generation Y? Er der nogen, der er slemme ved jer, Generation Y? Betaler vi jer nok, Generation Y? Skal jeg hente en pude til jer, Generation Y?”

Y < X = ?

Generation Y er den generation af unge, der for alvor er vokset op i den globale landsby, hvor den teknologiske går hurtigere end nogensinde, hvor alle er på information overload, hvor gadesælgeren i Uganda kan sælge sine varer via webshopping, hvor forbrugerne kan udstille en virksomhed på forskellige blogs, hvor rekruttering foregår via sociale medier, som f.eks. Facebook, linkin, Twitter osv. osv.

Og, ikke nok med det.

Generation Y er også en generation af unge, der er blevet opdraget til at være centrum af universet. Det er dem der  blev filmet, hver gang de kørte ned af rutschebanen og fik et batmanplaster på, så snart de faldt og slog deres knæ. Det er dem, der fik lov til at bestemme, hvad familien skulle spise til aftensmad og at sommerferien skulle tilbringes i Badeland. De har ingen respekt for autoriteter og de har svært ved at indpasse sig i
hierarkiske magtstruktur er og regelrytteri. De gider overhovedet ikke høre på ledere, der råber ordrer ud, kontrollerer deres arbejde eller forventer minutiøs afrapportering, budgetstyring og dokumentation. De vil inspireres og  udfordres, de er ambitiøse og de forventer at deres leder er det samme. De  følger kun ledere der formår at udvikle dem fagligt og personligt. Deres loyalitet bygger ikke på pligt, men på i hvor høj grad de kan realisere sig selv via deres arbejde, og de tøver ikke med at søge job hos konkurrenten, hvis lederen ikke kan håndtere disse behov i tilstrækkelig grad.

Hvordan vil du, kære leder, forholde dig til denne nye type af medarbejdere?

Du har kun set toppen af isbjerget. Prøv at udskriv grafen over fødselsudviklingen i DK fra Danmarks Statistik. Så vil du se at baby boomerne er på vej ud af arbejdsmarkedet og tilbage står en X-generation, der også er
blevet kaldt ”Nå-generationen”, der har brugt det meste af deres liv på at finde ud af, hvad de skulle gøre i deres liv. Og, samtidig er en lille Y –generationen for alvor på vej ind.

De er højere uddannet end nogen generation før dem, de har en enestående selvtillid, de har et helt andet forhold til det at være på en arbejdsplads osv. Alt sammen elementer, der ikke passer ind i vores
traditionelle måde at opfatte ledelse og organisering.

“Virksomheder, der har udviklings- og innovationsafdelinger, har klassisk set haft netop denne konflikt, fordi disse ansatte ofte er kommet vaklende ind på arbejde i mærkeligt tøj langt op ad formiddagen og med helt andre holdninger end bogholderne og salgsafdelingen”

siger Steen Hildebrandt.

Som leder, vil du altså blive stillet i en række dilemmaer. Skal du forsøge at opdrage de unge eller skal du tillade den vildskab og det kaos, som disse mennesker bringer ind i virksomheden? Skal du fastholde en traditionel opfattelse af, hvad et arbejde er og hvordan relationen mellem leder og medarbejder fungerer bedst?

Helt personligt, mener jeg, at de mest succesfulde ledere og virksomheder vil være dem, der har karismatiske ledere, som formår at nedbryde hierakierne, tiltrække, motivere og fastholde den nye generation af selvstændige enere, men samtidig formår at få dem til at arbejde i et team og efter en fælles vision.

Længe leve primadonnaerne

Helle Hein, fra CBS har også fået øje på en ny medarbejdertype, som især findes hos Y -generationen. Hun kalder dem primadonnaerne. Ikke fordi de er egocentrerede, krævende, småhysteriske og har primadonnanykker. Nej, de er primadonnaer i den forstand at de ikke er styret af profit, men derimod af at gøre en forskel i verden. De er gamle nok til at have oplevet katastrofen den 11. september 2001, så de har et andet forhold til døden og livet. De ser ikke arbejdet, som en pligt, men som en kilde til livsglæde og identitetsskabelse, hvorfor de konstant søger efter det der giver personlig mening. De vil kun modvilligt følge ledere, der arbejder ud fra regler og budgetter, og som ikke er passionerede for det de laver.

“Det er mennesker, der er drevet af stærke værdier. Arbejdet er for dem et sted, hvor man kan hente dyb personlig tilfredsstillelse, måske er det endda den primære kilde til livskvalitet. De kan tage kvantespring inden for viden, kunst og design. Det er mennesker, der ikke bare kan smide kitlen, når de kommer hjem”

siger hun.

Måske er tiden inde til at finde nye måder at definere ledelse på. I gamle dage handlede ledelse om planlægning, styring og kontrol. Måske handler moderne ledelse i virkeligheden om at skabe følgeskaber, og det kan du kun, hvis du leder ud fra en indre passion og troen på en større sag.

Det handler måske mere om at lederen tør lede ud fra et karismatisk lederskab, at gå forrest, sætter høje standarder for præstation, men at gøre det på en yderst inspirerende måde, ligesom man gør, når man træner elitesportsfolk, er dirigent for et orkester eller instruerer skuespillere.

Helle Hein giver f.eks. et eksempel på, hvordan en instruktør pressede sine skuespillere til det yderste og på en måde, hvor alle blev udfordret lige til kanten af deres formåen.

“Det var otte uger i helvede. Og skuespillerne elskede det! Her var en leder, der satte sig selv på spil, hun mestrede sit fag og tog det alvorligt. Hun motiverede sine medarbejdere ved at stille krav til dem om at yde deres ypperste”

Mit spørgsmål er derfor:

Hvordan vil du lede fremtidens primadonnaer?