Som leder skal man kunne mange ting – der er mindst 4 discpliner man skal være mester i (se Fire disciplier en god leder er mester i…) og opgaverne er mange. Den fornemeste opgave er dog at sikre, at man har de bedst kvalificerede medabejdere. Det må jo betyde, at man som leder skal have fokus på og været skarp at rekruttere. Sjovt nok er det ofte en opgave, som ikke prioriteres særligt højt. I de virksomheder, hvor man er så uheldig at have en HR-afdeling, vælger lederen ofte at overlade rekrutteringen til denne. I virksomheder uden HR-afdelinger, sker det ofte at lederen enten klarer det med venstre hånd eller uddelegerer opgaven til en assistent eller sekretær.
Det er en stor fejl!
Lederen skal selv være den aktive og styrende i rekrutteringen – lederens egen succes afhænger jo af at medarbejderne kan levere varen og derfor er det jo ikke ligegyldigt hvem man ansætter… vel?
En ny medarbejder er dyr. Her tænker jeg ikke på omkostningerne ved at finde den nye medarbejder, men derimod om omkostningerne ved at have medarbejderen ansat. I gns. er en medarbejder ansat i ca. 4 år og i den periode skal vedkommende jo have løn (også under ferier) og medarbejderen bruger strøm, telefon, kaffe etc. Afhængig af typen af medarbejder taler vi om en omkostning ved en ansættelse, som kan være mellem 2 og 4 mio kroner sådan alt i alt.
Hvis man beder en leder om at anskaffe en ny maskine eller en ny bygning til en pris på 2-4 mio, så vil de fleste ledere bruge ganske lang tid på at lave kravspecifikationer, vurdere levereandører og udvælge den helt rigtige maskine/bygning. En rekruttering derimod klares med en simpel jobannonce (som ofte er en nekrolog over en tidligere medarbejder eller en kopi af en eksisterende medarbejds jobbeskrivelse), lidt hurtig gennemlæsning af CV’er og maksimalt to interviews af ca en times varighed. Ups… Det er bare ikke godt nok.
Enhver rekruttering er en kærkommen lejlighed til at revurdere de arbejdsopgaver, der udføres – skal der ændres på hvad, hvornår og af hvem? Det er også en lejlighed til at revudere de nuværende medarbejdere – hvem er stjerner og hvem er vandbærer? Dertil skal der gøres overvejelser omkring hvorvidt den nye medarbejder skal ligne nogle af dem, der er der i forvejen eller om det er en god mulighed for at skabe diversitet ved at ansætte en ny persontype med en anderledes profil. Jobbet skal beskrives som en vare, der skal sælges – dvs. sproget, stilen og det grafiske skal tiltale lige præcis den målgruppe man ønsker at få fat i. Så skal opslaget eksponeres for de rigtige emner – de aktive jobsøgende (se Jagten på den passive medarbejder). Så skal der læses CV’er og ansøgninger og prioriteres. Relevante skal udvælges til interviews – evt. med en fkarp telefonprescreening først for at sikre et fornuftigt niveau i både antal og kvalitet. Dybde-interviews og evt. test – lidt afhængigt af jobbets karakter og så til slut den endelige udvælgelse og forhandling om vilkår.
Elt i alt en kæmpe opgave, der tager tid hvis det skal gøre ordentligt – men det kan betale sig! Lederen høster jo også selv alle gevinsterne i form af højere produktivitet, lavere personaleomsætning, højere kvalitet etc. Forskellen på en topperformer og en gennemsnitsmedarbejder er ganske markant! Det siger McKinsey også: http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf
