Archives september 2025

Mange virksomheder jagter performance via kvartalsmål, dashboards og bonussystemer. Det virker til en vis grænse – men det mest holdbare er at gøre performance til en vane i hverdagen. Adfærdsforskning viser, at vaner skabes gennem gentagen adfærd i samme kontekst og forstærkes af små, umiddelbare belønninger. Lally m.fl. (2010) estimerede, at det i gennemsnit tager 66 dage at etablere en ny vane – men variationen er stor (18–254 dage) afhængig af adfærden og konteksten. For en vækstvirksomhed er pointen, at “programmer” sjældent virker uden en rytme, der gør den ønskede adfærd let, synlig og gentagelig. 

To stærke forskningsspor kan hjælpe: (1) Implementation intentions (Gollwitzer) – hvis-så-planer (“Hvis klokken er 15:00 fredag, gennemgår jeg 3 kundesager for læring”) – der markant øger sandsynligheden for handling. (2) Mental contrasting (Oettingen/WOOP) – hvor ønsket resultat kontrasteres med de vigtigste forhindringer, og konkrete handlinger besluttes. Begge metoder er simple, men veldokumenterede og lette at indarbejde i teamrytmer. 

Hvordan gør man performance til en vane på 12 uger?

• Vane #1: Klarhed i fokus – Definér 1–2 output-vaner (fx “vi afslutter alle sprint med 15 min kvalitets-retro” eller “vi kontakter 5 kunder om ugen for feedback”). Gør dem synlige på teamtavlen.
• Vane #2: Læring i loop – Afsæt faste mikro-slots til læring (10 min dagligt eller 30 min 2x/uge) og brug WOOP-formatet på ugemødet: Wish, Outcome, Obstacle, Plan.
• Vane #3: Kvalitetsrytme – Implementér “før-frigivelse tjek” eller “buddy-review” på alle leverancer > X kompleksitet.
• Vane #4: Beslutningshygiejne – Brug beslutningslog (dato, beslutning, antagelser, forventet effekt, opsamling). Små teams, stor effekt på eksekveringshastighed.

Dansk case

Coloplasts vedvarende fokus på lean og læring i værdistrømme illustrerer, hvordan små, vedholdende forbedringer skalerer til store resultater. Deres rejse er velbeskrevet i off. cases og artikler og kan inspirere SMV’er: Gør forbedringer daglige, ikke kvartalsvise – og løft dem tæt på kunder og produktion/leverance. Oversæt det til jeres kontekst: Hvad er jeres “daglige kaizen”? 

For at få vanerne til at hænge fast skal belønningen være tæt på adfærden. Mange virksomheder bruger kun årlige bonusser; det er for langt væk. Brug i stedet mikro-belønninger: synliggør læringsbidrag (ugens læring), fejre “first-time-right”, eller giv mikro-autonomi (fx teamet vælger selv næste procesforbedring). Kombinér med “friktion-reduktion”: gør den ønskede adfærd let (skabeloner, tjeklister, standardslots i kalenderen) og den uønskede sværere (fx kræv begrundelse for at springe retro over).

Mål på leading indicators

Hvis adfærden er vanen, så er målene dens fodspor: tid til beslutning, lead-time fra idé til release, antallet af kunde-feedbackloops pr. uge, kvalitet før/efter (bugrate, afvigelser). Visuelle tavler og ugentlige rytmer sikrer, at alle kan se effekten og justere hurtigt.

Et simpelt startkit (kan implementeres på to uger):

1. Vælg 2 output-vaner og beskriv dem “så en ny kan se dem i kalenderen”.
2. Aftal WOOP på ugemødet (5 min pr. person).
3. Lav en én-side tjekliste for kvalitet (før levering).
4. Sæt tre leading indicators op på teamtavlen og review hver fredag.

Performance bliver stabil, når den er indlejret som en vane – ikke som en kampagne. Start småt, mål synligt og gør det let at gøre det rigtige.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mellemlederen er den vigtigste – og ofte mest oversete – forandringsleder. Klassiske rammer som Kotters 8 trin og Proscis ADKAR hjælper med struktur; det kritiske er at oversætte dem til hverdagens rytme i en mellemstor virksomhed.

To modeller

Kotter peger på typiske fejl: for lidt sense of urgency, manglende koalition, ingen kortsigtede gevinster og tab af momentum. For mellemledere omsættes det til tre spørgsmål: “Hvorfor nu?”, “Hvem er med mig i hverdagen?” og “Hvad er vores næste synlige milepæl inden 30 dage?”. Kotters artikel giver et klart checkskema til at teste jeres forandringsdesign. 

Prosci ADKAR supplerer ved at fokusere på den individuelle rejse: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Når mellemledere planlægger aktiviteter, bør hver aktivitet tagges med, hvilket ADKAR-element den adresserer. Fx: Townhall (A), “hvorfor-nu”-storytelling (A/D), hands-on træning (K/A), buddy-ordning (A), 30-60-90-dages forstærkning (R). Prosci har gratis oversigter og e-bøger, som kan bruges direkte. 

Dansk eksempel

Ørsted (tidl. DONG Energy) gennemførte en af de mest markante strategiske turnarounds mod grøn energi. Flere analyser – bl.a. McKinsey – fremhæver, hvordan lederkommunikation, klare milepæle og kompetenceopbygning gik hånd i hånd med porteføljeskiftet. For mellemlederen i SMV-skala er læringen at orkestrere “mini-turnarounds” med synlig effekt: vælg 2–3 signaturprocesser, mål dem uhyre konkret, og fortæl historien igen og igen. 

Et aktuelt eksempel på forandringsledelse i dansk kontekst er fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen i 2024, hvor det nye Novonesis arbejder med integration af kultur, systemer og kommercielle aktiviteter. Pressemeddelelser og selskabsinformation viser fokus på langsigtet værdiskabelse, men midt i alt det strategiske består mellemlederens håndværk af at få hverdagens teams sikkert gennem ændringer i roller, processer og målstyring – netop ADKAR i praksis. Brug store cases som kompas, men design små, lokale bevægelser. 

Fem greb til din værktøjskasse:

1. Oversættelse: Lav en “forandring på én side” for dit område: hvorfor, hvad ændrer sig for hvem, hvornår, og hvordan måler vi? Mærk hver sætning med A-D-K-A-R. 
2. Synlig milepæl (≤30 dage): Identificér én leverance, der beviser, at forandringen lever – fx tid fra ordre til levering reduceret med 10 %. 
3. Kompetence i flow: Læg læring tæt på arbejdet (mikrotræning, buddy-systemer, SOP-forbedringer). 
4. Historiefortælling: Fortæl den samme forandringshistorie igen og igen med nye datapunkter.
5. Forstærkning: Gør de ønskede adfærd til vaner via ugerytmer (stand-ups, retro, visuelle tavler). 

Mellemlederen har en superkraft – det er at gøre forandring konkret, rytmisk og målbar – og at holde rummet trygt, mens standarden hæves.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

“Coaching til alle” lyder sympatisk, men skal alle medarbejdere coaches og er det den bedste investering for en virksomhed i vækst? Meta-analyser af arbejdspladscoaching peger på positive, men heterogene effekter: forbedring af mål­opnåelse, selv-effikacitet og velbefindende samt – i moderate grader – performance. Theeboom, Beersma & Van Vianen (2014) finder signifikante, positive effekter på tværs af studier, men understreger variation i design og kvalitet. Jones, Woods & Guillaume (2016) konkluderer tilsvarende, at coaching har en lille til moderat positiv effekt på performance og trivsel, påvirket af bl.a. coachens baggrund og målemetode. For en mellemstor virksomhed betyder det: Ja, coaching virker – men rammesætning, mål og timing er afgørende. 

Hvordan prioriterer du?

Start med “pyramidetænkning” i stedet for “flad” udrulning:

• Bund (alle): Træn leder-som-coach færdigheder (spørgeteknik, aktiv lytning, GROW/WOOP), og giv teams simple strukturer for peer-coaching (f.eks. 30-minutters makkersessioner hver anden uge).
• Midterlag (kritiske nøglegrupper): Ret målrettet coaching mod nye mellemledere, projektledere og specialister i nøgleinitiativer (produktlanceringer, ERP-skifte).
• Top (strategisk): Ekstern eller intern executive coaching til ejerleder/direktion, knyttet til konkrete strategiske mål og KPI’er.

Dansk praksis

LEGO og VELUX har dokumenteret brugt gruppecoaching og faciliterede læringsfællesskaber i ledelsesudvikling – ikke som “blød hygge”, men som struktureret læringsdesign, der knytter coaching til reelle forretnings­projekter. Læringen for SMV’er er at integrere coaching i driftens rytmer (sprint/PI-planlægning, porteføljemøder) og knytte den til mål, ikke blot kompetenceløfter.

Seks designprincipper, der løfter effekten

1. Mål med adfærd (ikke kun oplevelse): definer synlige “fra-til”-adfærd og mål før/efter.
2. Kontrakt og kontekst: Align coach, coachee og leder om mål, data og opfølgning.
3. Kortere, hyppigere touchpoints: Flere korte sessioner over 8–12 uger slår ofte få lange. 
4. Integrér læring i arbejde: Brug “on-the-job experiments” mellem sessioner (A/B-adfærd).
5. Kombinér med feedback: Coaching uden ærlig feedback bliver introspektion. Træn feedbackteknik parallelt.
6. Mål ROI som “leading indicators”: Fx cyklustid i beslutninger, lead-time i projekter, quality escapes – ikke kun årlige engagementsscorer.

Hvornår skal du ikke vælge coaching?

(a) Ved klare kompetencegab, hvor undervisning/træning er mere effektivt (compliance-processer, systemfærdigheder). (b) Ved uafklaret rolle/struktur – her er organisatorisk design vigtigere. (c) Ved akutte performanceproblemer, der kræver tydelig ledelsesbeslutning før refleksion.

En pragmatisk 90-dages plan til “Coaching for alle”

• 0–30 dage: Træn 20 ledere i grundlæggende coachende ledelse (2×2 timer), sæt peer-coaching op i teams.
• 31–60 dage: Tilbyd målrettet coaching til 10 nøglepersoner i to strategiske projekter (6 korte sessioner).
• 61–90 dage: Effektmåling på leading indicators + læringslog for ledelsesteam.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Den vanskelige samtale er uundgåelig i vækstvirksomheder: performanceafvigelser, adfærdsproblemer, omorganiseringer, løn, eller bare “elefanten i rummet”. Forskningen giver en robust værktøjskasse, og god praksis fra danske virksomheder viser, at kvaliteten af disse samtaler direkte påvirker engagement og resultater.

Hvad siger forskningen?

Fra forskningen ved vi, at struktur og mindset er afgørende. Stone, Patton og Heen (kendt fra Difficult Conversations) anbefaler at adskille “hvad der skete” fra tolkninger, være nysgerrig på det andres perspektiv (ikke bare argumentere for sit eget) og adressere identitetsdimensionen – det handler ikke kun om fakta, men om hvad sagen siger om “mig som professionel”. Deres HBR-artikel opsummerer tilgangen og giver et sprog, som ledere kan lære på få timer og bruge i morgen. 

Hvad med praksis?

Praktisk ramme for SMV-ledere: Forbered tre spor. (1) Formålet – hvad er ønsket adfærds- eller resultatændring, og hvorfor betyder det noget for kunden/kollegerne? (2) Data – konkrete observationer (tid, sted, adfærd), ikke konklusioner. (3) Dialog – stærke, åbne spørgsmål, fx “Hvad ser jeg ikke?” eller “Hvad gør det svært at levere X?”. Start samtalen med “Jeg kan tage fejl”-markøren: “Jeg kan have misforstået – må jeg teste en observation med dig?” Det sænker forsvar og øger sandsynligheden for fælles problem­løsning. 

Danske eksempler

Maersk’s kulturforandring efter 2016–2017 (inkl. integreringen af Transport & Logistics samt efterdønningerne af NotPetya) byggede på høj grad af transparens, townhalls og konsekvent lederkommunikation – ikke identisk med den individuelle “svære samtale”, men samme princip: åbenhed og tydelighed reducerer støj og hjælper medarbejdere gennem svære beskeder. Erfaringen herfra er værdifuld for mellemstore virksomheder: Ledelsen skal sætte en ramme, som legitimerer ærlige – også svære – dialoger, og træne mellemledere i konkrete værktøjer.

Fem fejl, der gør svære samtaler værre – og hvad du gør i stedet:

1. Uklare mål: Du vil “tale om noget, der ikke fungerer” uden at definere ønsket fremtidig adfærd. Løsning: Beskriv “fra-til” adfærd og aftal små næste skridt med dato. 
2. Sammensmeltning af person og problem: Kritik opfattes som identitetsangreb. Løsning: Brug observationssprog (“Jeg lagde mærke til A og B; effekten var C”). 
3. Manglende fælles faktatjek: Du kommer med konklusioner, den anden ikke deler. Løsning: Indled med fælles datasøgning – “Hvad ser du, jeg ikke ser?” 
4. Ingen psykologisk tryghed i teamet: Samtalen føles farlig. Løsning: Arbejd parallelt med teamnormer og lederens “model-adfærd” for fejl og læring. 
5. Manglende opfølgning: Alt lander i et notat, intet i kalenderen. Løsning: Aftal check-in om to uger med konkret evalueringskriterium.

Et mini-script, du kan bruge:

• Åbning: “Tak fordi du tager dig tid. Mit mål er, at vi sammen finder en vej, der gør [kundemål/leverance] lettere at lykkes med.”
• Observation: “Over de sidste tre sprint har vi haft X bugfixes efter release. Jeg kan have overset ting – hvad ser du?”
• Fælles forståelse: “Hvis vi begge har ret i noget, hvad er så den mindste ændring, der ville gøre størst forskel?”
• Aftale: “Lad os prøve [konkret adfærd] de næste to uger og tjekke ind [dato].”

Når den vanskelige samtale bliver en trænet kernekompetence, stiger hastigheden i problemløsning, og performance bliver mere stabil – særligt i vækstfaser, hvor roller og processer flytter sig hurtigt.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Psykologisk tryghed er blevet et modeord i mange organisationer, men bag begrebet ligger et solidt forskningsspor og en tydelig kobling til performance. Amy Edmondsons klassiske studie fra 1999 viste, at teams med høj psykologisk tryghed i højere grad deler fejl, stiller spørgsmål og eksperimenterer. Det er en adfærd, der accelererer læring og forbedrer resultater i komplekse, vidensintensive miljøer. I praksis betyder det, at medarbejdere tør sige “jeg ved det ikke” eller “jeg begik en fejl” uden frygt for sanktioner. Det lyder banalt, men er ganske svært at realisere uden aktiv ledelsesindsats. 

Afgørende for teameffektivitet

Et af de mest citerede nyere eksempler er Googles Project Aristotle, som gennem analyser af hundredvis af teams konkluderede, at psykologisk tryghed var den mest afgørende enkeltfaktor for team­effektivitet. Ikke teamets sammensætning eller lederens tekniske kompetence, men normerne for at kunne tale frit, tage ordet ligeligt og udvise “social sensitivitet”. Det er en vigtig læring for SMV’er i vækst: Fokusér mindre på at finde “rockstar-profiler” og mere på at opbygge stærke teamnormer. Google har offentliggjort en række praktiske guider, der gør det implementerbart – fx deres “team effectiveness” guide. 

Pulsmålinger

Hvordan omsættes det til konkret ledelse i virksomheder med 25–200 ansatte? Først: Gør det målbart. Brug korte pulsmålinger i teamet, hvor medarbejdere fx vurderer udsagn som “I dette team kan man bringe problemer og svære emner op”, inspireret af Edmondsons skalaer. Andet: Gør det synligt, at fejl er læringsdata. Ledere bør aktivt modellere adfærd ved at dele egne fejl og hvad de lærte. Ikke som en iscenesat øvelse, men som en kontinuerlig vane. Tredje: Indfør “runde-bordet”-praksis i møder, hvor alle får ordet inden beslutning. Det reducerer dominans og øger ligelig taletid, et af fundene bag højtydende teams hos Google. 

Dansk praksis

Novo Nordisk arbejder eksplicit med “Speak Up” gennem deres adfærdskodeks (The Novo Nordisk Way/One Code), der fremhæver forventningen om, at man rejser bekymringer og spørgsmål tidligt. Når “speak up” er integreret i governance og træning – ikke kun i værdiplakater – bliver det lettere for mellemledere at sætte rammen for konstruktiv uenighed. For SMV’er kan inspirationen være at formulere en kort “dialog-kontrakt” i hvert team (fx fire sætninger om, hvordan vi udfordrer hinanden respektfuldt) og følge op i retrospectives.

LEGO og VELUX er ofte nævnt for deres læringsorienterede udviklingspraksisser, hvor gruppecoaching og faciliteret refleksion er en del af lederudviklingen. Pointen for mindre virksomheder er ikke at kopiere formatet 1:1, men at låne mekanikkerne: fælles sprog for feedback, ritualer for refleksion og psykologisk sikre øvelser (fx “premortem” på projekter eller “safe-to-try”-beslutninger). Start småt: 15 minutters læringsrunde i slutningen af hvert ugemøde kan gøre en overraskende stor forskel på seks uger.

Typiske faldgruber: (1) At forveksle tryghed med konsensus. Uenighed og høj standard kan sagtens sameksistere med psykologisk tryghed. Faktisk er netop åben uenighed en indikator på, at klimaet er sundt. (2) At lancere store kulturinitiativer uden at ændre møde- og beslutningshygiejne i hverdagen. (3) At negligere opfølgning. Hvis ledere ikke reagerer konstruktivt, når nogen “taler højt”, dør adfærden hurtigt.

Et simpelt roadmap til de næste 30 dage:

• Uge 1: Basismåling (3–5 spørgsmål) + lederne deler én konkret læring fra en fejl i sidste kvartal.
• Uge 2: Indfør runde-bordet + synliggør “parkeringsplads” for idéer, der kræver mere data.
• Uge 3: Kør en kort “premortem” på et kommende projekt og dokumentér læringer.
• Uge 4: Gentag måling og sammenlign. Fejr små forbedringer, ikke kun KPI-topscorere.

For SMV’er i vækst er psykologisk tryghed ikke et blødt “nice to have”, men en hård performance­driver i komplekse opgaver. Start med små, synlige ændringer – og gør læring til en social norm. 

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning