Archives oktober 2025

Indledning

Når man spørger ejere eller direktører i mellemstore virksomheder, hvad bestyrelsens kerneopgaver er, svarer mange: “revidere regnskab, godkende budget, sikre compliance og governance”. Disse opgaver er nødvendige, men de er ikke tilstrækkelige. Bestyrelsen skal bidrage til vækst, innovation og langsigtet succes. I dette indlæg ser jeg på, hvilke kerneopgaver bestyrelsen også bør have, med støtte i forskning og et dansk eksempel.

---

Forskning: Udvidet rolle for bestyrelsen

1. Strategisk sparring Forskningen peger på, at bestyrelser, der engagerer sig aktivt i strategiudvikling, typisk gør virksomhederne mere agile og bedre rustet til markedsændringer. Selvom mange studier fokuserer på store børsnoterede virksomheder, viser CBS-arbejder også, at i SMV’er er strategisk input fra bestyrelsen forbundet med bedre vækst og overlevelsesrate, når bestyrelsen ikke kun fungerer som kontrolinstans men som strategisk rådgiver.
2. Risikostyring og fremtidsberedskab Bestyrelser bør adressere ikke kun finansielle risici. Den skal også håndtere operationelle, teknologiske og regulative risici, herunder digital disruption, cybersikkerhed, ESG og lovgivning. Ifølge PwC’s rapport om diversitet og inklusion hører risikostyring under bestyrelsens ansvar, også fordi forskellige medlemmer med forskellig erfaring og baggrund kan bidrage til at identificere og vurdere risici, som én profil måske overser. 
3. Netværk, adgang til kapital og eksterne perspektiver Et eksternt bestyrelsesmedlem kan bringe forbindelser til investorer, branchekontakter eller til offentlige aktører (myndigheder, forskningsmiljøer) som virksomheden kan trække på. Forskning viser at bestyrelser i ejerledede virksomheder ofte undervurderer, hvor stor en forskel sådanne forbindelser kan gøre. De gælder især når virksomheden skal ekspandere, finde nye markeder eller rejse kapital.

---

Dansk eksempel på bestyrelse med bredere opgaveportefølje

1. VIS Performance Som nævnt under det forrige indlæg har VIS Performance udvidet bestyrelsens opgaver med ekstern forretningsudvikling og teknologisk kompetence. Deres bestyrelsesmedlemmer bringer ikke bare kontrol og governance, men også input til produktstrategi, digital innovation og organisatorisk udvikling. 

---

Praktiske råd: Hvad bør bestyrelsen gøre konkret

• Skab en årsplan for bestyrelsesarbejdet Ud over de faste punkter (regnskab, budget, compliance), bør der være indlagte workshops eller møder med strategisk fokus, markedsudvikling, teknologisk fornyelse, og risikovurderinger (herunder eksterne trusler eller trends).
• Roller tydeligt slået fast Ejerleder, bestyrelsesformand, bestyrelsesmedlemmer og direktion – hvem er ansvarlig for strategi, hvem for drift, hvem for rapportering? En klar opdeling hjælper med, at bestyrelsen ikke bliver micromanager, men fokuseret på de opgaver, hvor den skaber mest værdi.
• Forberedelse og dateniveau Bestyrelsesmedlemmer skal have adgang til data og analyser: markedsrapport, konkurrentoverblik, teknologiske trends, kundefeedback, digitale KPI’er. Bestyrelsen bør spørge efter disse data og sikre, at de får dem, inden mødet, så diskussionen kan være oplyst og fremadskuende.
• Løbende læring og udvikling Inviter eksterne oplægsholdere, deltag i bestyrelsesnetværk, bestyrelseskurser. En bestyrelse må ikke stagnere — markeder og teknologier ændrer sig hurtigt.

---

Sammenfatning

Bestyrelsens kerneopgaver må omfatte mere end kontrol og formalia. For vækstvirksomheder i Danmark er det strategiske sparring, risikostyring, netværk og eksterne perspektiver, der ofte udgør forskellen mellem blot at overleve og for alvor at vækste og udvikle virksomheden. Casene fra NO Jensen og VIS Performance viser, at det kan lade sig gøre at ændre fokus og opbygge en bestyrelse, der bidrager bredt og konkret.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mange danske små og mellemstore vækstvirksomheder opnår større kompleksitet når de vokser. De har behov for at navigere i skiftende markeder, regulering, digitalisering og global konkurrence. For sådanne vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse — ikke bare et formelt krav eller et prestige-element — være fundamentet for, at virksomheden ikke bare overlever, men trives.

I dette indlæg ser jeg på evidens fra forskning om effekten af bestyrelser i SMV’er. Jeg giver også et konkret dansk eksempel, som viser, hvordan professionelt bestyrelsesarbejde kan tilføre værdi.

---

Forskning: Hvad viser studier om bestyrelsers effekt i SMV’er

1. Effekt af bestyrelsens størrelse Et studie fra CBS (Bennedsen, Kongsted, Meisner Nielsen) undersøger “The causal effect of board size in the performance of small and medium-sized firms”.  Studiet analyserer næsten 7.000 virksomheder, tæt ejede (“closely held corporations”), og finder, at bestyrelser med tre til seks medlemmer generelt ikke har negativ effekt på præstationen — men at større bestyrelser (flere end syv medlemmer) ofte er forbundet med lavere performance i SMV-kontext.  Det betyder, at for virksomheder i denne størrelse (50-200 ansatte), vil det typisk give mening med en bestyrelse der ikke er for stor, så de ikke bliver tungt vejende og ineffektive.
2. Diversitet og inklusion Forskning og rapporter fra PwC Danmark viser, at inklusion og diversitet i bestyrelsen forbedrer beslutningskvalitet, robusthed, og organisatorisk modstandsdygtighed. PwC fremhæver, at virksomheder med forskellige profiler i bestyrelsen træffer bedre beslutninger, opnår bedre resultater og har en mere bæredygtig organisationskultur.  En relevant statistik: Ifølge PwC’s artikel “Inklusion og diversitet i bestyrelsen” var det i 2023 for danske virksomheder med over 50 ansatte kun 17,5 % af bestyrelsesposterne, som besattes af kvinder, og over halvdelen af virksomhederne havde slet ingen kvinder i bestyrelsen. 
3. Kausal effekt og ejerskab En anden CBS-undersøgelse tager ejerskab og ejerskabskoncentration med i betragtning, og benytter instrumentelle variable for at adressere endogenitet (f.eks. antal børn hos grundlæggeren som instrument for bestyrelsesstørrelse). Den konkluderer, at negative effekter af stor bestyrelse især ses, når bestyrelsen både er stor (syv eller flere) og selskabet ikke kompliceret, men for de fleste virksomheder i mellemsegmentet er tre til seks medlemmer mest hensigtsmæssigt. 

---

Konkret danske eksempel

1. VIS Performance (Vejle, IT-/softwarevirksomhed) VIS Performance fortalte i en nyhed at de “fortsætter oprustning af bestyrelse” ved bl.a. at tilføje en formand med stor erfaring og ekstra medlemmer med teknisk og kommerciel ekspertise.  Denne oprustning er sket, fordi virksomheden oplevede, at de faglige krav, strategisk kompleksitet og markedskrav stillede større krav til bestyrelsens kompetencer. Ved at bringe bredere kommercielle og tekniske erfaringer ind, forventes bedre beslutninger, mere innovation og bedre risikostyring.

---

Praktiske anbefalinger for ejerledere og bestyrelser

• Vælg passende bestyrelsesstørrelse Ifølge CBS-studier bør man sigte efter tre til seks bestyrelsesmedlemmer i mellemstore virksomheder. For mange medlemmer kan betyde spredte mål, lavere agilitet og omkostninger (tid, mødefaciliteter, koordinering).
• Sørg for diversitet i kompetencer Bestyrelsesmedlemmer bør repræsentere forskellige faglige baggrunde: økonomi/regnskab, drift, salg/markedsføring, IT/digitalisering, risiko/regulatorik – afhængig af virksomhedens branche.
• Bring eksterne profiler ind Eksterne bestyrelsesmedlemmer kan tilføre perspektiver, der ikke findes internt, krydspollinere med andre brancher, og stille kritiske spørgsmål.
• Klar rollefordeling Etabler klare forventninger mellem ejerleder, direktion og bestyrelse. Hvem gør hvad—strategi, drift, rapportering, kontrol.
• Evaluering af bestyrelsen En evaluering (intern eller ekstern) med faste intervaller kan hjælpe med at identificere svagheder i bestyrelsens sammensætning eller arbejde.

---

Konklusion

For små og mellemstore danske vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse være en væsentlig gevinst — ikke alene for governance og formalia. Som værktøj til vækst, strategisk robusthed og bedre beslutninger er bestyrelsen uvurderlig. Forskningen viser, at størrelse, diversitet og kompetence er nøglevariable. En case som VIS Performance dokumenterer, at forbedringer kan implementeres og giver håndgribelige resultater.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

---

I mange mellemstore danske virksomheder er bestyrelsen først og fremmest et lovkrav – eller et forum, hvor man mødes et par gange om året for at godkende regnskabet og høre, hvordan det går. Det er ikke professionelt bestyrelsesarbejde!

Bestyrelsen kan være meget mere end det. Den kan være en strategisk løftestang, et fortroligt sparringsrum og et vigtigt aktiv for virksomhedens langsigtede udvikling.

12 præcise indlæg

I denne serie af 12 korte og præcise blogindlæg om professionelt bestyrelsesarbejde, sætter jeg fokus på hvordan bestyrelsen skaber reel værdi i små og mellemstore virksomheder. Serien kombinerer praktiske råd og erfaringer fra danske virksomheder med forskning og dokumenteret viden fra anerkendte kilder som CBS, Harvard Business Review og European Corporate Governance Institute.

Du kan forvente:

• Konkret inspiration til at styrke bestyrelsens arbejde med strategi, risikostyring og ledelsesudvikling.
• Eksempler på virksomheder, der har hævet kvaliteten i bestyrelsen – og mærket forskellen.
• Links til akademiske artikler og undersøgelser, der dokumenterer, hvad der virker i praksis.
• Præcise og anvendelige råd, du kan tage direkte med til næste bestyrelsesmøde.

Emnerne spænder fra, hvordan man sammensætter en effektiv bestyrelse og rekrutterer de rette profiler, til hvordan bestyrelsen håndterer digitalisering, ESG og strategisk eksekvering.

Undervejs stiller jeg også spørgsmålene, mange ejerledere kender:

Hvornår giver det mening at professionalisere bestyrelsen?

Hvordan får man mere værdi ud af bestyrelsesmøderne?

Og hvordan sikrer man, at bestyrelsen faktisk hjælper virksomheden med at vokse – i stedet for blot at se til fra sidelinjen?

Serien er skrevet til dig, der allerede har en bestyrelse – men som tror på, at den kan blive bedre. Og til dig, der endnu ikke har fået etableret en professionel bestyrelse…

Første indlæg lander om en uge og derefter udgives et nyt indlæg hver mandag de efterfølgende 11 uger.

Kan du ikke vente? Så kontakt mig med det samme, så tager vi en åben og uforpligtende snak om bestyrelsesarbejdet.