Sammensætning af bestyrelsen – diversitet, kompetencer og dynamik

Indledning

Hvis bestyrelsens rolle og størrelse er på plads, så kommer spørgsmålet om sammensætning af bestyrelsen. Hvilke kompetencer, hvilken erfaring og hvilken dynamik bør bestyrelsen have for at kunne levere værdi? I dette indlæg gennemgår jeg forskning om diversitet, kompetenceprofil og bestyrelsesdynamik samt konkrete danske eksempler, og giver tips til, hvordan man kan sikre den rette sammensætning.

Forskning: Hvad siger evidensen om diversitet og kompetencer

1. Diversitet og beslutningskvalitet Som nævnt før, PwC Danmark har fremhævet, at inklusion og diversitet (køn, alder, erfaring, branchebaggrund) i bestyrelsen bidrager til bedre beslutninger, bredere risikovurdering, større innovation og bedre organisatorisk robusthed. Diversitet skal ikke forstås alene som køn, men også som kompetencer, kulturel baggrund og forskellige sektorer (fx teknologi, salg, drift). National/regional erfaring er også relevant, hvis virksomheden opererer på tværs af grænser.
2. Kompetenceprofiler Forskningen understreger, at bestyrelsesmedlemmer bør supplere hinanden: økonomi/regnskab, strategisk ledelse, drift/logistik, teknologi/digitalisering, kunde/marked, ESG/regulering. De bedste bestyrelser har både generalister og specialister. Selv om SMV-virksomheder måske ikke har råd til meget dyre eksperter eller mange bestyrelsesmedlemmer, kræver det prioritering. Hvilke kompetencer er mest presserende nu, og hvilke kan tilføjes over tid?
3. Dynamik og samarbejde En bestyrelse med mange profiler vil kun være effektiv, hvis der er god dynamik – tillid, evne til åben debat, respekt for forskellige meninger. Der er studier, som viser, at bestyrelser, hvor medlemmers erfaringer divergerer meget, kan få længere og mere udfordrende diskussioner, men at disse ofte giver bedre resultater, hvis kulturen tillader det. Der er også forskning om, at for tæt familiære bestyrelsesforhold eller interne velkendte profiler kun giver lidt ny indsigt. Det kan føre til gruppering og ineffektivitet.
4. Størrelse i relation til kompleksitet Som nævnt i studiet fra CBS, er det ikke bare antallet af bestyrelsesmedlemmer, der gælder. Forholdet mellem virksomhedens kompleksitet og bestyrelsens størrelse og kompetencer tæller også. En virksomhed med komplekse forsyningskæder, stærk digital komponent eller internationalt salg kræver flere specialiserede kompetencer end en lokal servicevirksomhed med få markeder. 

Danske eksempler på stærk sammensætning af bestyrelsen

1. VIS Performance Ved at udvide bestyrelsen (tilføje IT-/forretningsudviklingseksperter) viste VIS Performance, at de så ikke kun drift og salg, men også teknologisk udvikling og digital transformation som centrale for deres fremtid. Det illustrerer, hvordan kompetenceprofilen kan flyttes med virksomhedens modenhed og fremtidsvision. 
2. Case fra StraBI Consult I casestudiet “Fra professionel til specialiseret bestyrelse” hos StraBI Consult ønskede en ejerledet virksomhed at styrke konkurrenceevnen, fordi den eksisterende bestyrelse, selv om den formelt var professionel, ikke leverede den ønskede fremdrift. StraBI Consult analyserede bestyrelsens struktur, profiler og kompetencer, identificerede mangler og foreslog nye profiler til bestyrelsen. Det er et eksempel på, at man ikke bare skal “have en bestyrelse” men sørge for, at den er skræddersyet til virksomhedens aktuelle udfordringer og fremtidige ambitionsniveau. 

Praktiske værktøjer: Sådan sammensætter du en stærk bestyrelse

• Kompetencekort Lav et kompetencekort for virksomheden: identificer hvilke kompetencer I har i bestyrelsen nu, og hvilke I mangler. Lav en oversigt: eksempelvis finans, drift, digitalisering, ESG, kundeoplevelse, salg/marketing.
• Profiler med både generalist- og specialistkompetencer Sørg for nogle medlemmer som kan se bredt over virksomheden og markedet, og nogle med dyb faglig eller teknisk ekspertise, som kan udfordre specifikke delområder.
• Diversitet på flere dimensioner Ud over køn og alder: tænkt brancheerfaring, digital erfaring, erfaring med vækstvirksomheder, erfaring med internationalisering, kundedrevet innovation.
• Kultur og samarbejdsevne Ved rekruttering skal man også vurdere personlighed, evne til at samarbejde, evne til at stille kritiske spørgsmål, åbenhed for forandring. Overvej en test eller samtaler, hvor disse aspekter kommer frem.
• Succession og fornyelse Bestyrelsen bør ikke være statisk. Overvej bestemte perioder for bestyrelsesmedlemmer (fx 3-4 år). Supplér med mulighed for forlængelse, og planlæg for udskiftning og tilførsel af nyt blod før det bliver akut.

Konklusion

Sammensætning af bestyrelsen er måske det mest kritiske punkt, efter at man har besluttet, at man vil professionalisere bestyrelsesarbejdet. Med den rette balance af kompetencer, erfaring, diversitet og dynamik, kan en bestyrelse blive ikke blot et kontrolorgan. Den bliver en aktiv partner i virksomhedens vækst og udvikling. De danske eksempler viser, at selv virksomheder med 50-100 ansatte kan løfte bestyrelsesniveauet betydeligt, så længe man arbejder målrettet med kompetencer og samspillet mellem medlemmerne.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning