Indledning

Hvis bestyrelsens rolle og størrelse er på plads, så kommer spørgsmålet om sammensætning af bestyrelsen. Hvilke kompetencer, hvilken erfaring og hvilken dynamik bør bestyrelsen have for at kunne levere værdi? I dette indlæg gennemgår jeg forskning om diversitet, kompetenceprofil og bestyrelsesdynamik samt konkrete danske eksempler, og giver tips til, hvordan man kan sikre den rette sammensætning.

Forskning: Hvad siger evidensen om diversitet og kompetencer

1. Diversitet og beslutningskvalitet Som nævnt før, PwC Danmark har fremhævet, at inklusion og diversitet (køn, alder, erfaring, branchebaggrund) i bestyrelsen bidrager til bedre beslutninger, bredere risikovurdering, større innovation og bedre organisatorisk robusthed. Diversitet skal ikke forstås alene som køn, men også som kompetencer, kulturel baggrund og forskellige sektorer (fx teknologi, salg, drift). National/regional erfaring er også relevant, hvis virksomheden opererer på tværs af grænser.
2. Kompetenceprofiler Forskningen understreger, at bestyrelsesmedlemmer bør supplere hinanden: økonomi/regnskab, strategisk ledelse, drift/logistik, teknologi/digitalisering, kunde/marked, ESG/regulering. De bedste bestyrelser har både generalister og specialister. Selv om SMV-virksomheder måske ikke har råd til meget dyre eksperter eller mange bestyrelsesmedlemmer, kræver det prioritering. Hvilke kompetencer er mest presserende nu, og hvilke kan tilføjes over tid?
3. Dynamik og samarbejde En bestyrelse med mange profiler vil kun være effektiv, hvis der er god dynamik – tillid, evne til åben debat, respekt for forskellige meninger. Der er studier, som viser, at bestyrelser, hvor medlemmers erfaringer divergerer meget, kan få længere og mere udfordrende diskussioner, men at disse ofte giver bedre resultater, hvis kulturen tillader det. Der er også forskning om, at for tæt familiære bestyrelsesforhold eller interne velkendte profiler kun giver lidt ny indsigt. Det kan føre til gruppering og ineffektivitet.
4. Størrelse i relation til kompleksitet Som nævnt i studiet fra CBS, er det ikke bare antallet af bestyrelsesmedlemmer, der gælder. Forholdet mellem virksomhedens kompleksitet og bestyrelsens størrelse og kompetencer tæller også. En virksomhed med komplekse forsyningskæder, stærk digital komponent eller internationalt salg kræver flere specialiserede kompetencer end en lokal servicevirksomhed med få markeder. 

Danske eksempler på stærk sammensætning af bestyrelsen

1. VIS Performance Ved at udvide bestyrelsen (tilføje IT-/forretningsudviklingseksperter) viste VIS Performance, at de så ikke kun drift og salg, men også teknologisk udvikling og digital transformation som centrale for deres fremtid. Det illustrerer, hvordan kompetenceprofilen kan flyttes med virksomhedens modenhed og fremtidsvision. 
2. Case fra StraBI Consult I casestudiet “Fra professionel til specialiseret bestyrelse” hos StraBI Consult ønskede en ejerledet virksomhed at styrke konkurrenceevnen, fordi den eksisterende bestyrelse, selv om den formelt var professionel, ikke leverede den ønskede fremdrift. StraBI Consult analyserede bestyrelsens struktur, profiler og kompetencer, identificerede mangler og foreslog nye profiler til bestyrelsen. Det er et eksempel på, at man ikke bare skal “have en bestyrelse” men sørge for, at den er skræddersyet til virksomhedens aktuelle udfordringer og fremtidige ambitionsniveau. 

Praktiske værktøjer: Sådan sammensætter du en stærk bestyrelse

• Kompetencekort Lav et kompetencekort for virksomheden: identificer hvilke kompetencer I har i bestyrelsen nu, og hvilke I mangler. Lav en oversigt: eksempelvis finans, drift, digitalisering, ESG, kundeoplevelse, salg/marketing.
• Profiler med både generalist- og specialistkompetencer Sørg for nogle medlemmer som kan se bredt over virksomheden og markedet, og nogle med dyb faglig eller teknisk ekspertise, som kan udfordre specifikke delområder.
• Diversitet på flere dimensioner Ud over køn og alder: tænkt brancheerfaring, digital erfaring, erfaring med vækstvirksomheder, erfaring med internationalisering, kundedrevet innovation.
• Kultur og samarbejdsevne Ved rekruttering skal man også vurdere personlighed, evne til at samarbejde, evne til at stille kritiske spørgsmål, åbenhed for forandring. Overvej en test eller samtaler, hvor disse aspekter kommer frem.
• Succession og fornyelse Bestyrelsen bør ikke være statisk. Overvej bestemte perioder for bestyrelsesmedlemmer (fx 3-4 år). Supplér med mulighed for forlængelse, og planlæg for udskiftning og tilførsel af nyt blod før det bliver akut.

Konklusion

Sammensætning af bestyrelsen er måske det mest kritiske punkt, efter at man har besluttet, at man vil professionalisere bestyrelsesarbejdet. Med den rette balance af kompetencer, erfaring, diversitet og dynamik, kan en bestyrelse blive ikke blot et kontrolorgan. Den bliver en aktiv partner i virksomhedens vækst og udvikling. De danske eksempler viser, at selv virksomheder med 50-100 ansatte kan løfte bestyrelsesniveauet betydeligt, så længe man arbejder målrettet med kompetencer og samspillet mellem medlemmerne.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Indledning

Når man spørger ejere eller direktører i mellemstore virksomheder, hvad bestyrelsens kerneopgaver er, svarer mange: “revidere regnskab, godkende budget, sikre compliance og governance”. Disse opgaver er nødvendige, men de er ikke tilstrækkelige. Bestyrelsen skal bidrage til vækst, innovation og langsigtet succes. I dette indlæg ser jeg på, hvilke kerneopgaver bestyrelsen også bør have, med støtte i forskning og et dansk eksempel.

Forskning: Udvidet rolle for bestyrelsen

1. Strategisk sparring Forskningen peger på, at bestyrelser, der engagerer sig aktivt i strategiudvikling, typisk gør virksomhederne mere agile og bedre rustet til markedsændringer. Selvom mange studier fokuserer på store børsnoterede virksomheder, viser CBS-arbejder også, at i SMV’er er strategisk input fra bestyrelsen forbundet med bedre vækst og overlevelsesrate, når bestyrelsen ikke kun fungerer som kontrolinstans men som strategisk rådgiver.
2. Risikostyring og fremtidsberedskab Bestyrelser bør adressere ikke kun finansielle risici. Den skal også håndtere operationelle, teknologiske og regulative risici, herunder digital disruption, cybersikkerhed, ESG og lovgivning. Ifølge PwC’s rapport om diversitet og inklusion hører risikostyring under bestyrelsens ansvar, også fordi forskellige medlemmer med forskellig erfaring og baggrund kan bidrage til at identificere og vurdere risici, som én profil måske overser. 
3. Netværk, adgang til kapital og eksterne perspektiver Et eksternt bestyrelsesmedlem kan bringe forbindelser til investorer, branchekontakter eller til offentlige aktører (myndigheder, forskningsmiljøer) som virksomheden kan trække på. Forskning viser at bestyrelser i ejerledede virksomheder ofte undervurderer, hvor stor en forskel sådanne forbindelser kan gøre. De gælder især når virksomheden skal ekspandere, finde nye markeder eller rejse kapital.

Dansk eksempel på bestyrelse med bredere opgaveportefølje

1. VIS Performance Som nævnt under det forrige indlæg har VIS Performance udvidet bestyrelsens opgaver med ekstern forretningsudvikling og teknologisk kompetence. Deres bestyrelsesmedlemmer bringer ikke bare kontrol og governance, men også input til produktstrategi, digital innovation og organisatorisk udvikling. 

Praktiske råd: Hvad bør bestyrelsen gøre konkret

• Skab en årsplan for bestyrelsesarbejdet Ud over de faste punkter (regnskab, budget, compliance), bør der være indlagte workshops eller møder med strategisk fokus, markedsudvikling, teknologisk fornyelse, og risikovurderinger (herunder eksterne trusler eller trends).
• Roller tydeligt slået fast Ejerleder, bestyrelsesformand, bestyrelsesmedlemmer og direktion – hvem er ansvarlig for strategi, hvem for drift, hvem for rapportering? En klar opdeling hjælper med, at bestyrelsen ikke bliver micromanager, men fokuseret på de opgaver, hvor den skaber mest værdi.
• Forberedelse og dateniveau Bestyrelsesmedlemmer skal have adgang til data og analyser: markedsrapport, konkurrentoverblik, teknologiske trends, kundefeedback, digitale KPI’er. Bestyrelsen bør spørge efter disse data og sikre, at de får dem, inden mødet, så diskussionen kan være oplyst og fremadskuende.
• Løbende læring og udvikling Inviter eksterne oplægsholdere, deltag i bestyrelsesnetværk, bestyrelseskurser. En bestyrelse må ikke stagnere — markeder og teknologier ændrer sig hurtigt.

Sammenfatning

Bestyrelsens kerneopgaver må omfatte mere end kontrol og formalia. For vækstvirksomheder i Danmark er det strategiske sparring, risikostyring, netværk og eksterne perspektiver, der ofte udgør forskellen mellem blot at overleve og for alvor at vækste og udvikle virksomheden. Casene fra NO Jensen og VIS Performance viser, at det kan lade sig gøre at ændre fokus og opbygge en bestyrelse, der bidrager bredt og konkret.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mange danske små og mellemstore vækstvirksomheder opnår større kompleksitet når de vokser. De har behov for at navigere i skiftende markeder, regulering, digitalisering og global konkurrence. For sådanne vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse — ikke bare et formelt krav eller et prestige-element — være fundamentet for, at virksomheden ikke bare overlever, men trives.

I dette indlæg ser jeg på evidens fra forskning om effekten af bestyrelser i SMV’er. Jeg giver også et konkret dansk eksempel, som viser, hvordan professionelt bestyrelsesarbejde kan tilføre værdi.

Forskning: Hvad viser studier om bestyrelsers effekt i SMV’er

1. Effekt af bestyrelsens størrelse Et studie fra CBS (Bennedsen, Kongsted, Meisner Nielsen) undersøger “The causal effect of board size in the performance of small and medium-sized firms”.  Studiet analyserer næsten 7.000 virksomheder, tæt ejede (“closely held corporations”), og finder, at bestyrelser med tre til seks medlemmer generelt ikke har negativ effekt på præstationen — men at større bestyrelser (flere end syv medlemmer) ofte er forbundet med lavere performance i SMV-kontext.  Det betyder, at for virksomheder i denne størrelse (50-200 ansatte), vil det typisk give mening med en bestyrelse der ikke er for stor, så de ikke bliver tungt vejende og ineffektive.
2. Diversitet og inklusion Forskning og rapporter fra PwC Danmark viser, at inklusion og diversitet i bestyrelsen forbedrer beslutningskvalitet, robusthed, og organisatorisk modstandsdygtighed. PwC fremhæver, at virksomheder med forskellige profiler i bestyrelsen træffer bedre beslutninger, opnår bedre resultater og har en mere bæredygtig organisationskultur.  En relevant statistik: Ifølge PwC’s artikel “Inklusion og diversitet i bestyrelsen” var det i 2023 for danske virksomheder med over 50 ansatte kun 17,5 % af bestyrelsesposterne, som besattes af kvinder, og over halvdelen af virksomhederne havde slet ingen kvinder i bestyrelsen. 
3. Kausal effekt og ejerskab En anden CBS-undersøgelse tager ejerskab og ejerskabskoncentration med i betragtning, og benytter instrumentelle variable for at adressere endogenitet (f.eks. antal børn hos grundlæggeren som instrument for bestyrelsesstørrelse). Den konkluderer, at negative effekter af stor bestyrelse især ses, når bestyrelsen både er stor (syv eller flere) og selskabet ikke kompliceret, men for de fleste virksomheder i mellemsegmentet er tre til seks medlemmer mest hensigtsmæssigt. 

Konkret danske eksempel

1. VIS Performance (Vejle, IT-/softwarevirksomhed) VIS Performance fortalte i en nyhed at de “fortsætter oprustning af bestyrelse” ved bl.a. at tilføje en formand med stor erfaring og ekstra medlemmer med teknisk og kommerciel ekspertise.  Denne oprustning er sket, fordi virksomheden oplevede, at de faglige krav, strategisk kompleksitet og markedskrav stillede større krav til bestyrelsens kompetencer. Ved at bringe bredere kommercielle og tekniske erfaringer ind, forventes bedre beslutninger, mere innovation og bedre risikostyring.

Praktiske anbefalinger for ejerledere og bestyrelser

• Vælg passende bestyrelsesstørrelse Ifølge CBS-studier bør man sigte efter tre til seks bestyrelsesmedlemmer i mellemstore virksomheder. For mange medlemmer kan betyde spredte mål, lavere agilitet og omkostninger (tid, mødefaciliteter, koordinering).
• Sørg for diversitet i kompetencer Bestyrelsesmedlemmer bør repræsentere forskellige faglige baggrunde: økonomi/regnskab, drift, salg/markedsføring, IT/digitalisering, risiko/regulatorik – afhængig af virksomhedens branche.
• Bring eksterne profiler ind Eksterne bestyrelsesmedlemmer kan tilføre perspektiver, der ikke findes internt, krydspollinere med andre brancher, og stille kritiske spørgsmål.
• Klar rollefordeling Etabler klare forventninger mellem ejerleder, direktion og bestyrelse. Hvem gør hvad—strategi, drift, rapportering, kontrol.
• Evaluering af bestyrelsen En evaluering (intern eller ekstern) med faste intervaller kan hjælpe med at identificere svagheder i bestyrelsens sammensætning eller arbejde.

Konklusion

For små og mellemstore danske vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse være en væsentlig gevinst — ikke alene for governance og formalia. Som værktøj til vækst, strategisk robusthed og bedre beslutninger er bestyrelsen uvurderlig. Forskningen viser, at størrelse, diversitet og kompetence er nøglevariable. En case som VIS Performance dokumenterer, at forbedringer kan implementeres og giver håndgribelige resultater.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

I mange mellemstore danske virksomheder er bestyrelsen først og fremmest et lovkrav – eller et forum, hvor man mødes et par gange om året for at godkende regnskabet og høre, hvordan det går. Det er ikke professionelt bestyrelsesarbejde!

Bestyrelsen kan være meget mere end det. Den kan være en strategisk løftestang, et fortroligt sparringsrum og et vigtigt aktiv for virksomhedens langsigtede udvikling.

12 præcise indlæg

I denne serie af 12 korte og præcise blogindlæg om professionelt bestyrelsesarbejde, sætter jeg fokus på hvordan bestyrelsen skaber reel værdi i små og mellemstore virksomheder. Serien kombinerer praktiske råd og erfaringer fra danske virksomheder med forskning og dokumenteret viden fra anerkendte kilder som CBS, Harvard Business Review og European Corporate Governance Institute.

Du kan forvente:

• Konkret inspiration til at styrke bestyrelsens arbejde med strategi, risikostyring og ledelsesudvikling.
• Eksempler på virksomheder, der har hævet kvaliteten i bestyrelsen – og mærket forskellen.
• Links til akademiske artikler og undersøgelser, der dokumenterer, hvad der virker i praksis.
• Præcise og anvendelige råd, du kan tage direkte med til næste bestyrelsesmøde.

Emnerne spænder fra, hvordan man sammensætter en effektiv bestyrelse og rekrutterer de rette profiler, til hvordan bestyrelsen håndterer digitalisering, ESG og strategisk eksekvering.

Undervejs stiller jeg også spørgsmålene, mange ejerledere kender:

Hvornår giver det mening at professionalisere bestyrelsen?

Hvordan får man mere værdi ud af bestyrelsesmøderne?

Og hvordan sikrer man, at bestyrelsen faktisk hjælper virksomheden med at vokse – i stedet for blot at se til fra sidelinjen?

Serien er skrevet til dig, der allerede har en bestyrelse – men som tror på, at den kan blive bedre. Og til dig, der endnu ikke har fået etableret en professionel bestyrelse…

Første indlæg lander om en uge og derefter udgives et nyt indlæg hver mandag de efterfølgende 11 uger.

Kan du ikke vente? Så kontakt mig med det samme, så tager vi en åben og uforpligtende snak om bestyrelsesarbejdet.

Mange virksomheder jagter performance via kvartalsmål, dashboards og bonussystemer. Det virker til en vis grænse – men det mest holdbare er at gøre performance til en vane i hverdagen. Adfærdsforskning viser, at vaner skabes gennem gentagen adfærd i samme kontekst og forstærkes af små, umiddelbare belønninger. Lally m.fl. (2010) estimerede, at det i gennemsnit tager 66 dage at etablere en ny vane – men variationen er stor (18–254 dage) afhængig af adfærden og konteksten. For en vækstvirksomhed er pointen, at “programmer” sjældent virker uden en rytme, der gør den ønskede adfærd let, synlig og gentagelig. 

To stærke forskningsspor kan hjælpe: (1) Implementation intentions (Gollwitzer) – hvis-så-planer (“Hvis klokken er 15:00 fredag, gennemgår jeg 3 kundesager for læring”) – der markant øger sandsynligheden for handling. (2) Mental contrasting (Oettingen/WOOP) – hvor ønsket resultat kontrasteres med de vigtigste forhindringer, og konkrete handlinger besluttes. Begge metoder er simple, men veldokumenterede og lette at indarbejde i teamrytmer. 

Hvordan gør man performance til en vane på 12 uger?

• Vane #1: Klarhed i fokus – Definér 1–2 output-vaner (fx “vi afslutter alle sprint med 15 min kvalitets-retro” eller “vi kontakter 5 kunder om ugen for feedback”). Gør dem synlige på teamtavlen.
• Vane #2: Læring i loop – Afsæt faste mikro-slots til læring (10 min dagligt eller 30 min 2x/uge) og brug WOOP-formatet på ugemødet: Wish, Outcome, Obstacle, Plan.
• Vane #3: Kvalitetsrytme – Implementér “før-frigivelse tjek” eller “buddy-review” på alle leverancer > X kompleksitet.
• Vane #4: Beslutningshygiejne – Brug beslutningslog (dato, beslutning, antagelser, forventet effekt, opsamling). Små teams, stor effekt på eksekveringshastighed.

Dansk case

Coloplasts vedvarende fokus på lean og læring i værdistrømme illustrerer, hvordan små, vedholdende forbedringer skalerer til store resultater. Deres rejse er velbeskrevet i off. cases og artikler og kan inspirere SMV’er: Gør forbedringer daglige, ikke kvartalsvise – og løft dem tæt på kunder og produktion/leverance. Oversæt det til jeres kontekst: Hvad er jeres “daglige kaizen”? 

For at få vanerne til at hænge fast skal belønningen være tæt på adfærden. Mange virksomheder bruger kun årlige bonusser; det er for langt væk. Brug i stedet mikro-belønninger: synliggør læringsbidrag (ugens læring), fejre “first-time-right”, eller giv mikro-autonomi (fx teamet vælger selv næste procesforbedring). Kombinér med “friktion-reduktion”: gør den ønskede adfærd let (skabeloner, tjeklister, standardslots i kalenderen) og den uønskede sværere (fx kræv begrundelse for at springe retro over).

Mål på leading indicators

Hvis adfærden er vanen, så er målene dens fodspor: tid til beslutning, lead-time fra idé til release, antallet af kunde-feedbackloops pr. uge, kvalitet før/efter (bugrate, afvigelser). Visuelle tavler og ugentlige rytmer sikrer, at alle kan se effekten og justere hurtigt.

Et simpelt startkit (kan implementeres på to uger):

1. Vælg 2 output-vaner og beskriv dem “så en ny kan se dem i kalenderen”.
2. Aftal WOOP på ugemødet (5 min pr. person).
3. Lav en én-side tjekliste for kvalitet (før levering).
4. Sæt tre leading indicators op på teamtavlen og review hver fredag.

Performance bliver stabil, når den er indlejret som en vane – ikke som en kampagne. Start småt, mål synligt og gør det let at gøre det rigtige.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mellemlederen er den vigtigste – og ofte mest oversete – forandringsleder. Klassiske rammer som Kotters 8 trin og Proscis ADKAR hjælper med struktur; det kritiske er at oversætte dem til hverdagens rytme i en mellemstor virksomhed.

To modeller

Kotter peger på typiske fejl: for lidt sense of urgency, manglende koalition, ingen kortsigtede gevinster og tab af momentum. For mellemledere omsættes det til tre spørgsmål: “Hvorfor nu?”, “Hvem er med mig i hverdagen?” og “Hvad er vores næste synlige milepæl inden 30 dage?”. Kotters artikel giver et klart checkskema til at teste jeres forandringsdesign. 

Prosci ADKAR supplerer ved at fokusere på den individuelle rejse: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Når mellemledere planlægger aktiviteter, bør hver aktivitet tagges med, hvilket ADKAR-element den adresserer. Fx: Townhall (A), “hvorfor-nu”-storytelling (A/D), hands-on træning (K/A), buddy-ordning (A), 30-60-90-dages forstærkning (R). Prosci har gratis oversigter og e-bøger, som kan bruges direkte. 

Dansk eksempel

Ørsted (tidl. DONG Energy) gennemførte en af de mest markante strategiske turnarounds mod grøn energi. Flere analyser – bl.a. McKinsey – fremhæver, hvordan lederkommunikation, klare milepæle og kompetenceopbygning gik hånd i hånd med porteføljeskiftet. For mellemlederen i SMV-skala er læringen at orkestrere “mini-turnarounds” med synlig effekt: vælg 2–3 signaturprocesser, mål dem uhyre konkret, og fortæl historien igen og igen. 

Et aktuelt eksempel på forandringsledelse i dansk kontekst er fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen i 2024, hvor det nye Novonesis arbejder med integration af kultur, systemer og kommercielle aktiviteter. Pressemeddelelser og selskabsinformation viser fokus på langsigtet værdiskabelse, men midt i alt det strategiske består mellemlederens håndværk af at få hverdagens teams sikkert gennem ændringer i roller, processer og målstyring – netop ADKAR i praksis. Brug store cases som kompas, men design små, lokale bevægelser. 

Fem greb til din værktøjskasse:

1. Oversættelse: Lav en “forandring på én side” for dit område: hvorfor, hvad ændrer sig for hvem, hvornår, og hvordan måler vi? Mærk hver sætning med A-D-K-A-R. 
2. Synlig milepæl (≤30 dage): Identificér én leverance, der beviser, at forandringen lever – fx tid fra ordre til levering reduceret med 10 %. 
3. Kompetence i flow: Læg læring tæt på arbejdet (mikrotræning, buddy-systemer, SOP-forbedringer). 
4. Historiefortælling: Fortæl den samme forandringshistorie igen og igen med nye datapunkter.
5. Forstærkning: Gør de ønskede adfærd til vaner via ugerytmer (stand-ups, retro, visuelle tavler). 

Mellemlederen har en superkraft – det er at gøre forandring konkret, rytmisk og målbar – og at holde rummet trygt, mens standarden hæves.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

“Coaching til alle” lyder sympatisk, men skal alle medarbejdere coaches og er det den bedste investering for en virksomhed i vækst? Meta-analyser af arbejdspladscoaching peger på positive, men heterogene effekter: forbedring af mål­opnåelse, selv-effikacitet og velbefindende samt – i moderate grader – performance. Theeboom, Beersma & Van Vianen (2014) finder signifikante, positive effekter på tværs af studier, men understreger variation i design og kvalitet. Jones, Woods & Guillaume (2016) konkluderer tilsvarende, at coaching har en lille til moderat positiv effekt på performance og trivsel, påvirket af bl.a. coachens baggrund og målemetode. For en mellemstor virksomhed betyder det: Ja, coaching virker – men rammesætning, mål og timing er afgørende. 

Hvordan prioriterer du?

Start med “pyramidetænkning” i stedet for “flad” udrulning:

• Bund (alle): Træn leder-som-coach færdigheder (spørgeteknik, aktiv lytning, GROW/WOOP), og giv teams simple strukturer for peer-coaching (f.eks. 30-minutters makkersessioner hver anden uge).
• Midterlag (kritiske nøglegrupper): Ret målrettet coaching mod nye mellemledere, projektledere og specialister i nøgleinitiativer (produktlanceringer, ERP-skifte).
• Top (strategisk): Ekstern eller intern executive coaching til ejerleder/direktion, knyttet til konkrete strategiske mål og KPI’er.

Dansk praksis

LEGO og VELUX har dokumenteret brugt gruppecoaching og faciliterede læringsfællesskaber i ledelsesudvikling – ikke som “blød hygge”, men som struktureret læringsdesign, der knytter coaching til reelle forretnings­projekter. Læringen for SMV’er er at integrere coaching i driftens rytmer (sprint/PI-planlægning, porteføljemøder) og knytte den til mål, ikke blot kompetenceløfter.

Seks designprincipper, der løfter effekten

1. Mål med adfærd (ikke kun oplevelse): definer synlige “fra-til”-adfærd og mål før/efter.
2. Kontrakt og kontekst: Align coach, coachee og leder om mål, data og opfølgning.
3. Kortere, hyppigere touchpoints: Flere korte sessioner over 8–12 uger slår ofte få lange. 
4. Integrér læring i arbejde: Brug “on-the-job experiments” mellem sessioner (A/B-adfærd).
5. Kombinér med feedback: Coaching uden ærlig feedback bliver introspektion. Træn feedbackteknik parallelt.
6. Mål ROI som “leading indicators”: Fx cyklustid i beslutninger, lead-time i projekter, quality escapes – ikke kun årlige engagementsscorer.

Hvornår skal du ikke vælge coaching?

(a) Ved klare kompetencegab, hvor undervisning/træning er mere effektivt (compliance-processer, systemfærdigheder). (b) Ved uafklaret rolle/struktur – her er organisatorisk design vigtigere. (c) Ved akutte performanceproblemer, der kræver tydelig ledelsesbeslutning før refleksion.

En pragmatisk 90-dages plan til “Coaching for alle”

• 0–30 dage: Træn 20 ledere i grundlæggende coachende ledelse (2×2 timer), sæt peer-coaching op i teams.
• 31–60 dage: Tilbyd målrettet coaching til 10 nøglepersoner i to strategiske projekter (6 korte sessioner).
• 61–90 dage: Effektmåling på leading indicators + læringslog for ledelsesteam.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Den vanskelige samtale er uundgåelig i vækstvirksomheder: performanceafvigelser, adfærdsproblemer, omorganiseringer, løn, eller bare “elefanten i rummet”. Forskningen giver en robust værktøjskasse, og god praksis fra danske virksomheder viser, at kvaliteten af disse samtaler direkte påvirker engagement og resultater.

Hvad siger forskningen?

Fra forskningen ved vi, at struktur og mindset er afgørende. Stone, Patton og Heen (kendt fra Difficult Conversations) anbefaler at adskille “hvad der skete” fra tolkninger, være nysgerrig på det andres perspektiv (ikke bare argumentere for sit eget) og adressere identitetsdimensionen – det handler ikke kun om fakta, men om hvad sagen siger om “mig som professionel”. Deres HBR-artikel opsummerer tilgangen og giver et sprog, som ledere kan lære på få timer og bruge i morgen. 

Hvad med praksis?

Praktisk ramme for SMV-ledere: Forbered tre spor. (1) Formålet – hvad er ønsket adfærds- eller resultatændring, og hvorfor betyder det noget for kunden/kollegerne? (2) Data – konkrete observationer (tid, sted, adfærd), ikke konklusioner. (3) Dialog – stærke, åbne spørgsmål, fx “Hvad ser jeg ikke?” eller “Hvad gør det svært at levere X?”. Start samtalen med “Jeg kan tage fejl”-markøren: “Jeg kan have misforstået – må jeg teste en observation med dig?” Det sænker forsvar og øger sandsynligheden for fælles problem­løsning. 

Danske eksempler

Maersk’s kulturforandring efter 2016–2017 (inkl. integreringen af Transport & Logistics samt efterdønningerne af NotPetya) byggede på høj grad af transparens, townhalls og konsekvent lederkommunikation – ikke identisk med den individuelle “svære samtale”, men samme princip: åbenhed og tydelighed reducerer støj og hjælper medarbejdere gennem svære beskeder. Erfaringen herfra er værdifuld for mellemstore virksomheder: Ledelsen skal sætte en ramme, som legitimerer ærlige – også svære – dialoger, og træne mellemledere i konkrete værktøjer.

Fem fejl, der gør svære samtaler værre – og hvad du gør i stedet:

1. Uklare mål: Du vil “tale om noget, der ikke fungerer” uden at definere ønsket fremtidig adfærd. Løsning: Beskriv “fra-til” adfærd og aftal små næste skridt med dato. 
2. Sammensmeltning af person og problem: Kritik opfattes som identitetsangreb. Løsning: Brug observationssprog (“Jeg lagde mærke til A og B; effekten var C”). 
3. Manglende fælles faktatjek: Du kommer med konklusioner, den anden ikke deler. Løsning: Indled med fælles datasøgning – “Hvad ser du, jeg ikke ser?” 
4. Ingen psykologisk tryghed i teamet: Samtalen føles farlig. Løsning: Arbejd parallelt med teamnormer og lederens “model-adfærd” for fejl og læring. 
5. Manglende opfølgning: Alt lander i et notat, intet i kalenderen. Løsning: Aftal check-in om to uger med konkret evalueringskriterium.

Et mini-script, du kan bruge:

• Åbning: “Tak fordi du tager dig tid. Mit mål er, at vi sammen finder en vej, der gør [kundemål/leverance] lettere at lykkes med.”
• Observation: “Over de sidste tre sprint har vi haft X bugfixes efter release. Jeg kan have overset ting – hvad ser du?”
• Fælles forståelse: “Hvis vi begge har ret i noget, hvad er så den mindste ændring, der ville gøre størst forskel?”
• Aftale: “Lad os prøve [konkret adfærd] de næste to uger og tjekke ind [dato].”

Når den vanskelige samtale bliver en trænet kernekompetence, stiger hastigheden i problemløsning, og performance bliver mere stabil – særligt i vækstfaser, hvor roller og processer flytter sig hurtigt.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Psykologisk tryghed er blevet et modeord i mange organisationer, men bag begrebet ligger et solidt forskningsspor og en tydelig kobling til performance. Amy Edmondsons klassiske studie fra 1999 viste, at teams med høj psykologisk tryghed i højere grad deler fejl, stiller spørgsmål og eksperimenterer. Det er en adfærd, der accelererer læring og forbedrer resultater i komplekse, vidensintensive miljøer. I praksis betyder det, at medarbejdere tør sige “jeg ved det ikke” eller “jeg begik en fejl” uden frygt for sanktioner. Det lyder banalt, men er ganske svært at realisere uden aktiv ledelsesindsats. 

Afgørende for teameffektivitet

Et af de mest citerede nyere eksempler er Googles Project Aristotle, som gennem analyser af hundredvis af teams konkluderede, at psykologisk tryghed var den mest afgørende enkeltfaktor for team­effektivitet. Ikke teamets sammensætning eller lederens tekniske kompetence, men normerne for at kunne tale frit, tage ordet ligeligt og udvise “social sensitivitet”. Det er en vigtig læring for SMV’er i vækst: Fokusér mindre på at finde “rockstar-profiler” og mere på at opbygge stærke teamnormer. Google har offentliggjort en række praktiske guider, der gør det implementerbart – fx deres “team effectiveness” guide. 

Pulsmålinger

Hvordan omsættes det til konkret ledelse i virksomheder med 25–200 ansatte? Først: Gør det målbart. Brug korte pulsmålinger i teamet, hvor medarbejdere fx vurderer udsagn som “I dette team kan man bringe problemer og svære emner op”, inspireret af Edmondsons skalaer. Andet: Gør det synligt, at fejl er læringsdata. Ledere bør aktivt modellere adfærd ved at dele egne fejl og hvad de lærte. Ikke som en iscenesat øvelse, men som en kontinuerlig vane. Tredje: Indfør “runde-bordet”-praksis i møder, hvor alle får ordet inden beslutning. Det reducerer dominans og øger ligelig taletid, et af fundene bag højtydende teams hos Google. 

Dansk praksis

Novo Nordisk arbejder eksplicit med “Speak Up” gennem deres adfærdskodeks (The Novo Nordisk Way/One Code), der fremhæver forventningen om, at man rejser bekymringer og spørgsmål tidligt. Når “speak up” er integreret i governance og træning – ikke kun i værdiplakater – bliver det lettere for mellemledere at sætte rammen for konstruktiv uenighed. For SMV’er kan inspirationen være at formulere en kort “dialog-kontrakt” i hvert team (fx fire sætninger om, hvordan vi udfordrer hinanden respektfuldt) og følge op i retrospectives.

LEGO og VELUX er ofte nævnt for deres læringsorienterede udviklingspraksisser, hvor gruppecoaching og faciliteret refleksion er en del af lederudviklingen. Pointen for mindre virksomheder er ikke at kopiere formatet 1:1, men at låne mekanikkerne: fælles sprog for feedback, ritualer for refleksion og psykologisk sikre øvelser (fx “premortem” på projekter eller “safe-to-try”-beslutninger). Start småt: 15 minutters læringsrunde i slutningen af hvert ugemøde kan gøre en overraskende stor forskel på seks uger.

Typiske faldgruber: (1) At forveksle tryghed med konsensus. Uenighed og høj standard kan sagtens sameksistere med psykologisk tryghed. Faktisk er netop åben uenighed en indikator på, at klimaet er sundt. (2) At lancere store kulturinitiativer uden at ændre møde- og beslutningshygiejne i hverdagen. (3) At negligere opfølgning. Hvis ledere ikke reagerer konstruktivt, når nogen “taler højt”, dør adfærden hurtigt.

Et simpelt roadmap til de næste 30 dage:

• Uge 1: Basismåling (3–5 spørgsmål) + lederne deler én konkret læring fra en fejl i sidste kvartal.
• Uge 2: Indfør runde-bordet + synliggør “parkeringsplads” for idéer, der kræver mere data.
• Uge 3: Kør en kort “premortem” på et kommende projekt og dokumentér læringer.
• Uge 4: Gentag måling og sammenlign. Fejr små forbedringer, ikke kun KPI-topscorere.

For SMV’er i vækst er psykologisk tryghed ikke et blødt “nice to have”, men en hård performance­driver i komplekse opgaver. Start med små, synlige ændringer – og gør læring til en social norm. 

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mange virksomheder bruger tid og penge på at udvikle strategier – men glemmer at eksekvere dem. Ifølge en undersøgelse fra Harvard Business Review mislykkes op mod 67% af alle strategier i eksekveringsfasen.

Uklare roller og ansvar

Når ingen ved, hvem der skal gøre hvad, sker der ingenting. Strategier dør i gråzoner.

Løsning:

• Brug RACI-modellen til at afklare, hvem der er Responsible, Accountable, Consulted og Informed.

Manglende “oversættelse” til hverdagen

En strategi skal kunne omsættes til konkrete handlinger. Ofte bliver den i PowerPoint-format.

Gør dette:

• Lav “strategi-sprint” hvor teams selv oversætter mål til handling
• Spørg: “Hvad betyder denne strategi for mit team i næste uge?”

Ingen feedback-loop

Eksekvering kræver løbende tilpasning. Hvis vi ikke evaluerer undervejs, mister vi momentum.

Løsning:

• Indfør månedlige review-møder hvor man ser på fremdrift og forhindringer
• Justér – i stedet for at skyde skylden på folk

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning