Tag Bestyrelse

Kort: Risiko er ikke kun bank- og regnskabsrisici. I dag er cyber- og leverandør-risici centrale. Bestyrelsens ansvar er at sikre strategisk styring — her får du en trin-for-trin implementeringsplan + danske eksempler.

Hvor alvorligt er truslen?

Nyere undersøgelser viser, at en betydelig andel SMV’er har rapporteret sikkerhedshændelser, og at mange bestyrelsesmedlemmer modtager begrænset formel træning i cybersikkerhed. Det stiller krav til bestyrelsens risikofokus og kompetenceopbygning. Se bl.a. Industriens Fonds cyber-barometer og analyser om digital sikkerhed i SMV’er. 

Bestyrelsens ansvar og roller i risikostyring

• Sikre risikostyringsramme: godkend risikopolitik, ansvar og rapporteringsfrekvens.
• Skabe forståelse: bestyrelsen skal kunne forstå risikoniveauer uden teknisk detaljeringsgrad — fokus på forretningskonsekvenser.
• Sikre ressourcer: godkend budget/tiltag til basale forsvarsforanstaltninger (backup, MDR, adgangskontrol).
• NIS2 / lovkrav: have oversigt over regulatoriske krav som kan ramme virksomheden.

7 konkrete initiativer til implementering (0–90 dage)

1. Baselinemåling: Indfør en hurtig selvevaluering via D-mærkets online-selvevaluering eller Cyber-SMV-værktøjer. (Du får et overblik på 1–2 dage). 
2. Board briefing: Bestyrelsesmøde med ekstern cyber-konsulent: 60-90 min målrettet forretningsledede konsekvenser. Brug standardmateriale fra CFCS/Dansk Standard. 
3. Prioriter 3 hurtige tekniske fixes: 2-faktor for alle admin-accounts; kritisk backup-og-restore-test; asset-inventar for andet end laptops.
4. Etabler incident playbook & ansvar: hvem ringer hvem, hvilken ekstern leverandør kontaktes, PR-strategi osv. Test én gang om året.
5. Udpeg board-kontakt: bestyrelsen skal have én kontaktperson (fx chair) der modtager cyber-rapporter kvartalsvis.
6. D-mærke / NIS2 readiness: overvej selvevaluering og målrettet D-mærke-proces (dokumentation + audit) — det skaber tillid hos kunder. 
7. Træning: 1-dags workshop for bestyrelse + direktion om cyberrisici, med konkrete scenarier og økonomiske konsekvensberegninger.

Danske eksempler & praksis

• D-mærket og konkrete casevirksomheder: D-mærket og dets cases (fx Lexoforms) viser, at opmærksomhed og struktureret arbejde hurtigt giver forretningsmæssige fordele og dokumenterbar sikkerhedspraksis. (Bemærk: Lexoforms er mindre end 50 ansatte — men processen er relevant for SMV-segmentet). 
• Industriens Fonds rapport om cybersikkerhed i danske produktions-SMV’er forklarer konkrete sårbarheder og hvordan bestyrelser kan prioritere tiltag. Den indeholder også case-eksempler på SMV’er, der har arbejdet struktureret med cyber. 

Bemærkning om eksempler: Offentligt tilgængelige, navngivne cases fra danske SMV’er (50–200 ansatte) hvor det fremgår detaljeret hvordan bestyrelsen ændrede cybergovernance er relativt få—mange virksomheder gennemfører interne forløb uden detaljeret offentligt materiale. Jeg har inkluderet cases og værktøjer fra D-mærket, Industriens Fond og rapporter som giver praksisnære anbefalinger og konkrete værktøjer. 

Prioriteringsmatrix (risiko × indsats)

• Høj risiko / lav indsats: 2FA, backup, patching — gør det nu.
• Høj risiko / høj indsats: netværksovervågning, MDR — planlæg næste 6–12 mdr.
• Lav risiko / lav indsats: opdater politikker.
• Lav risiko / høj indsats: avanceret SOC — vent til behovet er dokumenteret.

Hurtigt igangsæt (hurtigplan)

• Dag 0–7: Bestyrelsen godkender baseline-selvevaluering (D-mærket eller cyber-SMV-værktøj). 
• Dag 7–30: 1-times bestyrelses-briefing med eksternt konsulentteam + beslut om prioriterede tekniske fixes.
• Dag 30–90: Implementér hurtige fixes + indfør kvartalsvis cyber-rapport til bestyrelsen.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Kort: Hvordan får bestyrelsen reel indflydelse på strategi i virksomheder med 50–200 ansatte — praktiske værktøjer, mødeagendaer og en dansk case.

Problemet: Strategi er ofte “driftens ven”

Forskning viser, at ejerledede SMV’er ofte prioriterer drift frem for strategisk udvikling, og at bestyrelser kan blive for operationelle eller for fjerne. SMV-bestyrelser mangler ofte konkrete metoder til at oversætte strategiske ambitioner til prioriterede initiativer og klare KPI’er. Projektet SMV-bestyrelsen som digital katalysator viser netop denne udfordring og foreslår praktiske modeller til kompetenceløft og operationel forankring. 

5 praktiske værktøjer bestyrelsen bør bruge

1. Kort strategisk dagsorden hver gang (ikke kun drill-down i drift).
   • Standardstruktur: 1) Strategiske temaer (30–45 min), 2) KPI-opfølgning (30 min), 3) Risiko/Compliance (15–20 min), 4) Deciderede punkter (beslutninger). Et årligt strategiseminar (heldag) anbefales.
2. Strategi-sprints: korte, fokuserede workshops.
   • Brug værktøjer: Business Model Canvas, Hypothesis-driven testing, eller Strategy Sprints (3×2 dage). Disse gør strategi håndgribelig og gør bestyrelsens rolle aktiv i valg og prioritering.
3. KPI-map direkte koblet til bestyrelsens ansvar.
   • Vælg 6–8 styrings-KPI’er (økonomi, vækst, churn, leveringssikkerhed, digital adoption). Bestyrelsen skal kunne aflæse strategisk fremdrift på ét slide.
4. Pilottest governance for strategiske projekter.
   • Afsæt en “strategifond” (fx 2–5 % af overskud eller dedikeret kapital) til to-tre prioriterede initiativer bestyrelsen vil følge tæt — det gør eksperimenterne realistiske og målelige.
5. Direkte involvering — board sponsorship.
   • Hver større strategisk indsats får en bestyrelsessponsor (ikke operationel ansvarlig) — sponsoren følger fremdrift, fjerner flaskehalse og sikrer prioritering i bestyrelsesmøder.

Handlingsplan (3 måneder)

• Uge 1–2: Bestyrelsesmøde: fastlæg 3 strategiske fokusområder for de næste 12 måneder.
• Uge 3–6: Kør to mini-sprints (2 dage hver) med direktion + bestyrelse for de to højeste prioriterede initiativer. Brug Business Model Canvas.
• Måned 2–3: Implementér KPI-dashboard (1-slide) og aftal målepunkter og hyppighed.

Dansk eksempel: Logitrans (produktion & vækst)

Logitrans A/S (producerer interne transportløsninger) har omkring 120–160 ansatte og er fremhævet i danske bestyrelseskredse som et eksempel på en SMV, der arbejder struktureret med bestyrelsesledet strategiarbejde. Deres ledelses- og bestyrelsesstruktur (og vækststrategi) giver et brugbart referencepunkt for ejerledede produktions-SMV’er, der skal kombinere international vækst og produktudvikling. (Læs mere om virksomheden og dens struktur hos Logitrans). 

Forskning & match til praksis

• SMV-bestyrelsen som digital katalysator viser, at bestyrelser, når de får et kompetenceløft og konkrete modeller, i høj grad kan hjælpe SMV’er med at få digitale initiativer til at skabe faktisk vækst — ikke kun effektivisering. Det underbygger anbefalingen om aktiv board involvement i strategi-sprints. 

Quick wins du kan gøre i dag

• Aftal et 1-dags strategiseminar med bestyrelse + direktion inden for 6 uger.
• Design KPI-slide (1 side) og del det i næste bestyrelsesmøde.
• Udpeg én bestyrelsessponsor for et strategisk initiativ — book 30 min møde med projektleder hver måned.

Se evt. også DI og SMV-vejledninger om strategisk bestyrelsesarbejde.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Indledning

Hvis bestyrelsens rolle og størrelse er på plads, så kommer spørgsmålet om sammensætning af bestyrelsen. Hvilke kompetencer, hvilken erfaring og hvilken dynamik bør bestyrelsen have for at kunne levere værdi? I dette indlæg gennemgår jeg forskning om diversitet, kompetenceprofil og bestyrelsesdynamik samt konkrete danske eksempler, og giver tips til, hvordan man kan sikre den rette sammensætning.

---

Forskning: Hvad siger evidensen om diversitet og kompetencer

1. Diversitet og beslutningskvalitet Som nævnt før, PwC Danmark har fremhævet, at inklusion og diversitet (køn, alder, erfaring, branchebaggrund) i bestyrelsen bidrager til bedre beslutninger, bredere risikovurdering, større innovation og bedre organisatorisk robusthed. Diversitet skal ikke forstås alene som køn, men også som kompetencer, kulturel baggrund og forskellige sektorer (fx teknologi, salg, drift). National/regional erfaring er også relevant, hvis virksomheden opererer på tværs af grænser.
2. Kompetenceprofiler Forskningen understreger, at bestyrelsesmedlemmer bør supplere hinanden: økonomi/regnskab, strategisk ledelse, drift/logistik, teknologi/digitalisering, kunde/marked, ESG/regulering. De bedste bestyrelser har både generalister og specialister. Selv om SMV-virksomheder måske ikke har råd til meget dyre eksperter eller mange bestyrelsesmedlemmer, kræver det prioritering. Hvilke kompetencer er mest presserende nu, og hvilke kan tilføjes over tid?
3. Dynamik og samarbejde En bestyrelse med mange profiler vil kun være effektiv, hvis der er god dynamik – tillid, evne til åben debat, respekt for forskellige meninger. Der er studier, som viser, at bestyrelser, hvor medlemmers erfaringer divergerer meget, kan få længere og mere udfordrende diskussioner, men at disse ofte giver bedre resultater, hvis kulturen tillader det. Der er også forskning om, at for tæt familiære bestyrelsesforhold eller interne velkendte profiler kun giver lidt ny indsigt. Det kan føre til gruppering og ineffektivitet.
4. Størrelse i relation til kompleksitet Som nævnt i studiet fra CBS, er det ikke bare antallet af bestyrelsesmedlemmer, der gælder. Forholdet mellem virksomhedens kompleksitet og bestyrelsens størrelse og kompetencer tæller også. En virksomhed med komplekse forsyningskæder, stærk digital komponent eller internationalt salg kræver flere specialiserede kompetencer end en lokal servicevirksomhed med få markeder. 

---

Danske eksempler på stærk sammensætning af bestyrelsen

1. VIS Performance Ved at udvide bestyrelsen (tilføje IT-/forretningsudviklingseksperter) viste VIS Performance, at de så ikke kun drift og salg, men også teknologisk udvikling og digital transformation som centrale for deres fremtid. Det illustrerer, hvordan kompetenceprofilen kan flyttes med virksomhedens modenhed og fremtidsvision. 
2. Case fra StraBI Consult I casestudiet “Fra professionel til specialiseret bestyrelse” hos StraBI Consult ønskede en ejerledet virksomhed at styrke konkurrenceevnen, fordi den eksisterende bestyrelse, selv om den formelt var professionel, ikke leverede den ønskede fremdrift. StraBI Consult analyserede bestyrelsens struktur, profiler og kompetencer, identificerede mangler og foreslog nye profiler til bestyrelsen. Det er et eksempel på, at man ikke bare skal “have en bestyrelse” men sørge for, at den er skræddersyet til virksomhedens aktuelle udfordringer og fremtidige ambitionsniveau. 

---

Praktiske værktøjer: Sådan sammensætter du en stærk bestyrelse

• Kompetencekort Lav et kompetencekort for virksomheden: identificer hvilke kompetencer I har i bestyrelsen nu, og hvilke I mangler. Lav en oversigt: eksempelvis finans, drift, digitalisering, ESG, kundeoplevelse, salg/marketing.
• Profiler med både generalist- og specialistkompetencer Sørg for nogle medlemmer som kan se bredt over virksomheden og markedet, og nogle med dyb faglig eller teknisk ekspertise, som kan udfordre specifikke delområder.
• Diversitet på flere dimensioner Ud over køn og alder: tænkt brancheerfaring, digital erfaring, erfaring med vækstvirksomheder, erfaring med internationalisering, kundedrevet innovation.
• Kultur og samarbejdsevne Ved rekruttering skal man også vurdere personlighed, evne til at samarbejde, evne til at stille kritiske spørgsmål, åbenhed for forandring. Overvej en test eller samtaler, hvor disse aspekter kommer frem.
• Succession og fornyelse Bestyrelsen bør ikke være statisk. Overvej bestemte perioder for bestyrelsesmedlemmer (fx 3-4 år). Supplér med mulighed for forlængelse, og planlæg for udskiftning og tilførsel af nyt blod før det bliver akut.

---

Konklusion

Sammensætning af bestyrelsen er måske det mest kritiske punkt, efter at man har besluttet, at man vil professionalisere bestyrelsesarbejdet. Med den rette balance af kompetencer, erfaring, diversitet og dynamik, kan en bestyrelse blive ikke blot et kontrolorgan. Den bliver en aktiv partner i virksomhedens vækst og udvikling. De danske eksempler viser, at selv virksomheder med 50-100 ansatte kan løfte bestyrelsesniveauet betydeligt, så længe man arbejder målrettet med kompetencer og samspillet mellem medlemmerne.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Indledning

Når man spørger ejere eller direktører i mellemstore virksomheder, hvad bestyrelsens kerneopgaver er, svarer mange: “revidere regnskab, godkende budget, sikre compliance og governance”. Disse opgaver er nødvendige, men de er ikke tilstrækkelige. Bestyrelsen skal bidrage til vækst, innovation og langsigtet succes. I dette indlæg ser jeg på, hvilke kerneopgaver bestyrelsen også bør have, med støtte i forskning og et dansk eksempel.

---

Forskning: Udvidet rolle for bestyrelsen

1. Strategisk sparring Forskningen peger på, at bestyrelser, der engagerer sig aktivt i strategiudvikling, typisk gør virksomhederne mere agile og bedre rustet til markedsændringer. Selvom mange studier fokuserer på store børsnoterede virksomheder, viser CBS-arbejder også, at i SMV’er er strategisk input fra bestyrelsen forbundet med bedre vækst og overlevelsesrate, når bestyrelsen ikke kun fungerer som kontrolinstans men som strategisk rådgiver.
2. Risikostyring og fremtidsberedskab Bestyrelser bør adressere ikke kun finansielle risici. Den skal også håndtere operationelle, teknologiske og regulative risici, herunder digital disruption, cybersikkerhed, ESG og lovgivning. Ifølge PwC’s rapport om diversitet og inklusion hører risikostyring under bestyrelsens ansvar, også fordi forskellige medlemmer med forskellig erfaring og baggrund kan bidrage til at identificere og vurdere risici, som én profil måske overser. 
3. Netværk, adgang til kapital og eksterne perspektiver Et eksternt bestyrelsesmedlem kan bringe forbindelser til investorer, branchekontakter eller til offentlige aktører (myndigheder, forskningsmiljøer) som virksomheden kan trække på. Forskning viser at bestyrelser i ejerledede virksomheder ofte undervurderer, hvor stor en forskel sådanne forbindelser kan gøre. De gælder især når virksomheden skal ekspandere, finde nye markeder eller rejse kapital.

---

Dansk eksempel på bestyrelse med bredere opgaveportefølje

1. VIS Performance Som nævnt under det forrige indlæg har VIS Performance udvidet bestyrelsens opgaver med ekstern forretningsudvikling og teknologisk kompetence. Deres bestyrelsesmedlemmer bringer ikke bare kontrol og governance, men også input til produktstrategi, digital innovation og organisatorisk udvikling. 

---

Praktiske råd: Hvad bør bestyrelsen gøre konkret

• Skab en årsplan for bestyrelsesarbejdet Ud over de faste punkter (regnskab, budget, compliance), bør der være indlagte workshops eller møder med strategisk fokus, markedsudvikling, teknologisk fornyelse, og risikovurderinger (herunder eksterne trusler eller trends).
• Roller tydeligt slået fast Ejerleder, bestyrelsesformand, bestyrelsesmedlemmer og direktion – hvem er ansvarlig for strategi, hvem for drift, hvem for rapportering? En klar opdeling hjælper med, at bestyrelsen ikke bliver micromanager, men fokuseret på de opgaver, hvor den skaber mest værdi.
• Forberedelse og dateniveau Bestyrelsesmedlemmer skal have adgang til data og analyser: markedsrapport, konkurrentoverblik, teknologiske trends, kundefeedback, digitale KPI’er. Bestyrelsen bør spørge efter disse data og sikre, at de får dem, inden mødet, så diskussionen kan være oplyst og fremadskuende.
• Løbende læring og udvikling Inviter eksterne oplægsholdere, deltag i bestyrelsesnetværk, bestyrelseskurser. En bestyrelse må ikke stagnere — markeder og teknologier ændrer sig hurtigt.

---

Sammenfatning

Bestyrelsens kerneopgaver må omfatte mere end kontrol og formalia. For vækstvirksomheder i Danmark er det strategiske sparring, risikostyring, netværk og eksterne perspektiver, der ofte udgør forskellen mellem blot at overleve og for alvor at vækste og udvikle virksomheden. Casene fra NO Jensen og VIS Performance viser, at det kan lade sig gøre at ændre fokus og opbygge en bestyrelse, der bidrager bredt og konkret.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

Mange danske små og mellemstore vækstvirksomheder opnår større kompleksitet når de vokser. De har behov for at navigere i skiftende markeder, regulering, digitalisering og global konkurrence. For sådanne vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse — ikke bare et formelt krav eller et prestige-element — være fundamentet for, at virksomheden ikke bare overlever, men trives.

I dette indlæg ser jeg på evidens fra forskning om effekten af bestyrelser i SMV’er. Jeg giver også et konkret dansk eksempel, som viser, hvordan professionelt bestyrelsesarbejde kan tilføre værdi.

---

Forskning: Hvad viser studier om bestyrelsers effekt i SMV’er

1. Effekt af bestyrelsens størrelse Et studie fra CBS (Bennedsen, Kongsted, Meisner Nielsen) undersøger “The causal effect of board size in the performance of small and medium-sized firms”.  Studiet analyserer næsten 7.000 virksomheder, tæt ejede (“closely held corporations”), og finder, at bestyrelser med tre til seks medlemmer generelt ikke har negativ effekt på præstationen — men at større bestyrelser (flere end syv medlemmer) ofte er forbundet med lavere performance i SMV-kontext.  Det betyder, at for virksomheder i denne størrelse (50-200 ansatte), vil det typisk give mening med en bestyrelse der ikke er for stor, så de ikke bliver tungt vejende og ineffektive.
2. Diversitet og inklusion Forskning og rapporter fra PwC Danmark viser, at inklusion og diversitet i bestyrelsen forbedrer beslutningskvalitet, robusthed, og organisatorisk modstandsdygtighed. PwC fremhæver, at virksomheder med forskellige profiler i bestyrelsen træffer bedre beslutninger, opnår bedre resultater og har en mere bæredygtig organisationskultur.  En relevant statistik: Ifølge PwC’s artikel “Inklusion og diversitet i bestyrelsen” var det i 2023 for danske virksomheder med over 50 ansatte kun 17,5 % af bestyrelsesposterne, som besattes af kvinder, og over halvdelen af virksomhederne havde slet ingen kvinder i bestyrelsen. 
3. Kausal effekt og ejerskab En anden CBS-undersøgelse tager ejerskab og ejerskabskoncentration med i betragtning, og benytter instrumentelle variable for at adressere endogenitet (f.eks. antal børn hos grundlæggeren som instrument for bestyrelsesstørrelse). Den konkluderer, at negative effekter af stor bestyrelse især ses, når bestyrelsen både er stor (syv eller flere) og selskabet ikke kompliceret, men for de fleste virksomheder i mellemsegmentet er tre til seks medlemmer mest hensigtsmæssigt. 

---

Konkret danske eksempel

1. VIS Performance (Vejle, IT-/softwarevirksomhed) VIS Performance fortalte i en nyhed at de “fortsætter oprustning af bestyrelse” ved bl.a. at tilføje en formand med stor erfaring og ekstra medlemmer med teknisk og kommerciel ekspertise.  Denne oprustning er sket, fordi virksomheden oplevede, at de faglige krav, strategisk kompleksitet og markedskrav stillede større krav til bestyrelsens kompetencer. Ved at bringe bredere kommercielle og tekniske erfaringer ind, forventes bedre beslutninger, mere innovation og bedre risikostyring.

---

Praktiske anbefalinger for ejerledere og bestyrelser

• Vælg passende bestyrelsesstørrelse Ifølge CBS-studier bør man sigte efter tre til seks bestyrelsesmedlemmer i mellemstore virksomheder. For mange medlemmer kan betyde spredte mål, lavere agilitet og omkostninger (tid, mødefaciliteter, koordinering).
• Sørg for diversitet i kompetencer Bestyrelsesmedlemmer bør repræsentere forskellige faglige baggrunde: økonomi/regnskab, drift, salg/markedsføring, IT/digitalisering, risiko/regulatorik – afhængig af virksomhedens branche.
• Bring eksterne profiler ind Eksterne bestyrelsesmedlemmer kan tilføre perspektiver, der ikke findes internt, krydspollinere med andre brancher, og stille kritiske spørgsmål.
• Klar rollefordeling Etabler klare forventninger mellem ejerleder, direktion og bestyrelse. Hvem gør hvad—strategi, drift, rapportering, kontrol.
• Evaluering af bestyrelsen En evaluering (intern eller ekstern) med faste intervaller kan hjælpe med at identificere svagheder i bestyrelsens sammensætning eller arbejde.

---

Konklusion

For små og mellemstore danske vækstvirksomheder kan en professionel bestyrelse være en væsentlig gevinst — ikke alene for governance og formalia. Som værktøj til vækst, strategisk robusthed og bedre beslutninger er bestyrelsen uvurderlig. Forskningen viser, at størrelse, diversitet og kompetence er nøglevariable. En case som VIS Performance dokumenterer, at forbedringer kan implementeres og giver håndgribelige resultater.

Se også her for mere om mulighederne for at skabe (endnu mere) vækst i din forretning

---

I mange mellemstore danske virksomheder er bestyrelsen først og fremmest et lovkrav – eller et forum, hvor man mødes et par gange om året for at godkende regnskabet og høre, hvordan det går. Det er ikke professionelt bestyrelsesarbejde!

Bestyrelsen kan være meget mere end det. Den kan være en strategisk løftestang, et fortroligt sparringsrum og et vigtigt aktiv for virksomhedens langsigtede udvikling.

12 præcise indlæg

I denne serie af 12 korte og præcise blogindlæg om professionelt bestyrelsesarbejde, sætter jeg fokus på hvordan bestyrelsen skaber reel værdi i små og mellemstore virksomheder. Serien kombinerer praktiske råd og erfaringer fra danske virksomheder med forskning og dokumenteret viden fra anerkendte kilder som CBS, Harvard Business Review og European Corporate Governance Institute.

Du kan forvente:

• Konkret inspiration til at styrke bestyrelsens arbejde med strategi, risikostyring og ledelsesudvikling.
• Eksempler på virksomheder, der har hævet kvaliteten i bestyrelsen – og mærket forskellen.
• Links til akademiske artikler og undersøgelser, der dokumenterer, hvad der virker i praksis.
• Præcise og anvendelige råd, du kan tage direkte med til næste bestyrelsesmøde.

Emnerne spænder fra, hvordan man sammensætter en effektiv bestyrelse og rekrutterer de rette profiler, til hvordan bestyrelsen håndterer digitalisering, ESG og strategisk eksekvering.

Undervejs stiller jeg også spørgsmålene, mange ejerledere kender:

Hvornår giver det mening at professionalisere bestyrelsen?

Hvordan får man mere værdi ud af bestyrelsesmøderne?

Og hvordan sikrer man, at bestyrelsen faktisk hjælper virksomheden med at vokse – i stedet for blot at se til fra sidelinjen?

Serien er skrevet til dig, der allerede har en bestyrelse – men som tror på, at den kan blive bedre. Og til dig, der endnu ikke har fået etableret en professionel bestyrelse…

Første indlæg lander om en uge og derefter udgives et nyt indlæg hver mandag de efterfølgende 11 uger.

Kan du ikke vente? Så kontakt mig med det samme, så tager vi en åben og uforpligtende snak om bestyrelsesarbejdet.